Разработка производственной стратегии компании

****После выполнения всех работ об этом докладывается консультанту, который связывается с клиентом. Заказчик принимает работу, рассчитывается с консультантом и в специальной книге пишет нам свои пожелания.

 

Стратегия выбора местоположения:

Выбор местоположения для автосервиса – пожалуй, самый важный этап бизнес-планирования. Если «землю – крестьянам», то «автосервис – автомобилистам». Хорошо автосервис будет работать около автозаправки, рядом с крупным шинным центром.

Однако в нашем случае совсем не обязательно арендовать дорогую площадь в центре города. Непосредственно автосервис будет располагаться на окраине, а вот центры приема заказов – на автозаправках и в крупных торговых центрах. При этом для приема заказов много места не нужно – один человек и один компьютер. Принятый заказ пересылается в центральный офис.

А вот для офиса нужно помещение если не в центре города, то, как минимум, на оживленной магистрали с удобным подъездом.

 

Стратегия размещения:

Все, что делает организация, должно не просто соответствовать организационной цели, но и приближать её достижение. Именно поэтому количество пунктов приема заказов, наличие или отсутствие складов, количество квалифицированных работников и другие количественные показатели определяются на практике. Если клиент доволен и спрос на наши услуги растет, значит все правильно, и нужно работать над повышением качества услуг и над снижением их стоимости.

Для открытия бизнеса мы ограничимся весьма условными цифрами: у нас будет один офис, один автосервис и три пункта приема заказов. Количество работников – около тридцати, склад – при автосервисе, заполнен он только на половину. Оборудование – профессиональное, ремонт и техническое обслуживание осуществляет фирма-производитель.

Офис и пункты приема заказов работают только одну смену, автосервис – круглосуточно.

 

Стратегия человеческих ресурсов:

«Люди – наша главная ценность» - так написано на здании Горьковского Автомобильного Завода…Можно осуждать всё, что делает сегодня ГАЗ, но этот лозунг неоспоримо правилен.

Именно такой подход к человеческим ресурсам исповедует наша компания. Наши работники – профессионалы в своем деле. Мы обучаем свой персонал, регулярно посещаем курсы повышения квалификации.

«Белая» заработная плата, социальный пакет, карьерный рост – вот наша плата за их профессиональный труд.

Элементы TPS для эффективной работы компании.

TPS – Toyota Production System – система управления производством на автомобильном заводе Toyota. Об её эффективности сегодня не говорит только ленивый, а многие компании, особенно американские автопроизводители, ощутили на себе всю мощь японского менеджмента. Как это так, компания, которой чуть больше 60 лет, за последнее десятилетие опередила всех автогигантов и стала мировым лидером по производству автомобилей? Если немецкие компании хоть как-то свои позиции удерживают, то американские «монстры» GM и Ford продолжают терять клиентов.

Естественная реакция на «японское чудо» - скопировать эту систему управления и провозгласить её на своей компании, благо информации по TPS достаточно.

Однако опыт неудачного копирования у наших компаний уже есть, а значит есть и понимание того, что Россия – не Америка, и уж тем более не Япония. Для эффективной работы компании в отечественных условиях TPS необходимо «модернизировать».

Именно усовершенствованный, «русифицированный» вариант производственной системы Toyota (а точнее, её элементы) мы и будем использовать на нашей компании.

JIT – Just in time – один из основных элементов TPS, который основывается на понятии «поток». Наши мастера не должны ждать поставок автомобильного оборудования, а мы не должны переплачивать за огромные складские помещения. Запасов на складах должно быть ровно столько, сколько хватит на бесперебойную работу автосервиса в течение одного дня, на следующий день «точно вовремя» поставщики должны доставить нам необходимое количество оборудования. Точно также клиент не должен ждать встречи с консультантом, она должна проходить «точно вовремя», и его автомобиль должен быть готов точно к тому сроку, который был заявлен изначально.

Конечно, в условиях огромной России с нашими бескрайними просторами и известным качеством дорог стратегию Just in time осуществить не просто, однако действительность показывает, что такой подход к ведению бизнеса жизненно необходим.

Поэтому на нашей компании делается упор на стратегию JIT.

 

3.4. Тактические решения производственного менеджмента

 

Если стратегия отвечает на вопрос «что?», то тактика – на вопрос «как?». Для того, чтобы все стратегические решения претворились в жизнь, в первую очередь необходим спрос на наши услуги. Спрос сегодня есть, но спрос этот не так велик, да и модернизируют, и дорабатывают в основном отечественные автомобили в гаражных условиях. Наша же компания предлагает услуги по профессиональной модернизации и доработке автомобилей, причем как отечественных, так и зарубежных марок. В этой сфере спрос пока невелик.

Причин низкого спроса на модернизацию и доработку иномарок несколько, но все они упираются совсем не в дороговизну комплектующих, а в качество услуг. Например, владелец Мерседеса может и доработал бы свой автомобиль, но нет такого сервиса, где бы люди с чистыми руками и трезвым умом профессионально поставили на автомобиль дополнительное оборудование и дали бы на свою работу гарантию.

Тактика ведения бизнеса на нашей организации именно такая, которой так не хватает потенциальным клиентам: мы действительно профессионалы в своём деле и нам можно доверять. Наш бизнес прозрачен. Мы даем гарантию на свою работу. На рынке мы позиционируемся как качественный и довольно дорогой сервис. Наши потенциальные клиенты – владельцы иномарок (в основном).

В отношении цен мы пользуемся тактикой кайдзен – непрерывное снижение уровня затрат. Это элемент упомянутой выше производственной системы Toyota, который позволяет постоянно совершенствовать все стадии снабжения, производства и реализации продукции, снижая общие затраты предприятия.

 

3.5. Анализ сильных и слабых сторон компании и конкурентов

 

Как уже говорилось выше, ниша по модернизации и доработке иномарок в нашей стране пока не занята. Развиты (да и то слабо) две крайности этого бизнеса: первая – гаражный тюнинг автомобилей с низким уровнем качества и повышенной опасностью дальнейшего передвижения на «тюнингованном» автомобиле, вторая – эксклюзивный тюнинг особо дорогих автомобилей в заводских условиях (Brabus, AMG, Lorinser, ABT, Hamman), чьи представительства работают только в Москве и в Питере.

То есть конкурентов, как таковых, у нас нет, но и спроса, как такового, у нас тоже пока нет. К тому же цены на наши услуги будут выше средних. Но это не повод для отчаяния, это призыв к работе. Предложение часто рождает спрос, поэтому активная рекламная кампания должна, по нашим прогнозам, изменить ситуацию на противоположную. И это не просто слова. В Северной Америке, например более 80 тыс. средних и малых фирм предлагают свои услуги по изменению и доработке внешнего вида и технического устройства автомобилей. Ежегодный оборот отрасли во всем мире, по данным журнала CarCraft, превышает 20 млрд. долларов. Отечественный автомобильный рынок, стремительными темпами приближаясь к мировому, ждет бум автомобильного тюнинга, и это факт.

Стремление человека к индивидуальности, зародившееся в конце XX и активно развивающееся в начале XXI века уже приносит свои плоды: мы не хотим быть похожими друг на друга. Мы покупаем вещи, которые обязательно должны отличаться от вещей, купленных нашим соседом, и не дай Бог мы купим одинаковые куртки!

Эта тенденция развивается и на автомобильном рынке, каждый хочет иметь эксклюзивный автомобиль.

Именно стремление человека быть непохожим на других и иметь свой единственный и неповторимый автомобиль положено в основу нашего бизнеса. Мы способны удовлетворить потребность любого, даже самого требовательного клиента.

 

4. Вывод

 

Теория без практики – это как река без берегов, одно без другого не имеет смысла. В этой курсовой работе нам представилась возможность изучить теоретические аспекты производственного менеджмента и применить их на практике. И не важно, будем ли мы в действительности создавать тот бизнес, который мы создавали на страницах этой работы, важно то, что мы уже знаем основы организации своей деятельности, основы планирования, основы управления производством и др.

Чтобы реально создать свою организацию, нужно сначала создать её на бумаге, и можно с уверенностью говорить, что этот этап нами уже пройден. Эта работа обязательно пригодится в нашей дальнейшей управленческой деятельности. И это факт.

 

5. Литература

 

1. Проников. Управление качеством продукции / Уч. пособие М., 2002. — 150 с.

2. Никсон Ф. Инновационный менеджмент М.: Экономика. — 1997. — 240 с.

3. Сидорин В.В. Менеджмент качества как средство управления конкурентоспособностью / Мат. межд. научн.-практ. конференции Intermatic — 2004. — М.: МИРЭА. — ЦНИИ «Электроника». — 2004. ч. 3. — С. 212–224.

4. Джеймс П. Вумек, Дениел Т. Джонс «Бережливое производство».