Разработка стратегии для фирмы

Стратегия инноваций.

Стратегия инноваций предполагает создание новых товаров или технологических  процессов, или удовлетворение существующих потребностей новым методом.

    Организации, применяющие эту стратегию, создают конкурентное преимущество и возможность получения сверхприбыли за счет увеличения рентабельности продажи или создания нового круга потребителей. Другим вариантом является продажа новых технологий другим организациям.

     Недостатком стратегии инновации является большая доля риска. Основным способом снижения риска является поэтапное финансирование по результатам предшествующих этапов, при чем каждое следующее включение обычно больше предыдущего. Данная стратегия используется чаще малыми фирмами, имеющими лишь две альтернативы - победить или проиграть, а поэтому почти ни чем не рискующие.

Стратегия оперативного реагирования.

Эта стратегия обеспечивает успех путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Для  обеспечения новых потребностей рынка продукцией, необходимо затратить  время. Организации, использующие эту  стратегию, производят адаптацию новой  продукции в максимально короткие сроки. Если при этом это будет  сделано быстрее своих конкурентов, ей предоставляется получение дополнительных прибылей.

Стратегии оперативного реагирования отдают предпочтение чаще всего организации  занимающиеся подделкой фирменной  продукции всемирно известных производителей.

Корпоративные (портфельные) стратегии.

Портфель бизнесов как  целое существенно отличается от простой суммы составляющих его  бизнесов. Формируя портфель бизнесов, мы оптимизируем рентабельность, денежные потоки, риски и др.

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации осуществляется путем включения  в портфель бизнеса организации  новых его направлений посредством:

· приобретения организаций;

· создания новых организаций;

· слияния организаций;

· создания совместных организаций.

Использование диверсификации в одном портфеле сфер бизнеса  может привести к синергетическим  эффектам, т. е. возрастанию эффективности  деятельности в результате соединения, слияния отдельных частей в единую систему.

Стратегия диверсификации может  быть двух видов:

· связанная (предполагает наличие имеющихся стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих);

· не связанная.

Связанно диверсифицированные  организации называются концернами. На практике при общеэкономическом  спаде большие шансы на выживание  имеют именно концерны. Минимизация  затрат становится первоочередной задачей, с которой концерны справляются  лучше.

Стратегия несвязанной диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Находящиеся в их портфеле сферы бизнеса между  собой имеют слабые стратегические соответствия.

Преимущество стратегии  несвязанной диверсификации заключается  в снижении риска, т. е. различные  отрасли могут одновременно находиться на различных фазах отраслевых жизненных  циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других. Появляется возможность запланировано менять акценты на товарах и услугах, имеющих сезонный характер в зависимости от ожидаемого спроса.

Стратегия международной  диверсификации.

Эта стратегия предполагает деятельность диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Широкое распространение она  получила в середине 80-х годов, когда  стало ясно, что «международные диверсифицированные  компании имеют преимущество перед  обычными международными компаниями»³ Такие компании «способны захватывать новые рынки и успешно конкурировать за счет продажи товаров в течении определенного промежутка времени по более низким ценам, покрывая убытки прибылью получаемой на уже освоенных рынках».

В этом случае может реализовывать  стратегию глобализации, т. е. продвижение  на всех рынках исключительно стандартизированных  товаров и услуг. Яркий пример тому компания «Mc Donalds». Главное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение товара за счет создания имиджа организации, чьи товары и услуги хорошо известны во всем мире.

Наступательные и оборонительные стратегии.

К наступательной стратегии  относят совокупность мероприятий  по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера. Оборонительные стратегии показывают мероприятия, носящие характер реакции.

Основные направления  реализации наступательной стратегии.

Наступление на сильные стороны  конкурента (получение доли рынка  путем достижения превосходства  над сильными сторонами более  слабых конкурентов; свести на нет преимущества более сильных конкурентов путем  снижения цен, использования сравнительной  рекламы в рамках действующего законодательства, а так же наделение продукции  качествами, важными для клиентуры  конкурентов).

Здесь следует отметить, что адекватность применяемых действий должна определяться «запасом прочности» наступающей организации.

    Наступление на слабые стороны конкурента (развитие бизнеса в географических регионах, не освоенных конкурентами; развитие направлений, которыми конкурент пренебрегает или с которыми не справляется; концентрация усилий на тех продуктах, где аналоги конкурента имеют невысокое качество).

Если организация подверглась  нападению, ей необходимо предпринять  ряд мер оборонительной стратегии:

Неуклонное укрепление конкурентной позиции (расширение продуктовой линии: запуск продукции с параметрами  аналогичными к таковым у товаров  конкурентов; поддержание низких цен; заключение эксклюзивных договоров  с дилерами и дистрибьюторами; бесплатное или недорогое обучение персонала  организации-потребителей по эксплуатации и продвижению товара фирмы; распространение  слухов о грядущем снижении цен на продукцию или появлению новых  моделей, что будет способствовать снижению вероятности переключения потребителей на товары конкурентов; увеличение сроков гарантии; активное участие  в разработке и освоении новых  технологий, патентование перспективных  технологий и т. п.).

Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия, связанная с  увеличением доли длины пути от поставки сырья до реализации готовой продукции  конечному потребителю называется стратегией вертикальной интеграции. Обратная вертикальная интеграция предполагает движение назад к сырью, тогда  как прямая вертикальная интеграция направлена вперед, то есть к доставленному  потребителям товару.

Основным мотивом для  проведения стратегии вертикальной интеграции является укрепление конкурентного  преимущества организации за счет ослабления конкурентной силы поставщиков и  потребителей.

Стратегия для отраслевых лидеров.

Текущее отраслевое лидерство  определяется прежде всего величиной рыночной доли. Цель стратегии лидера - сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминантного лидера (значительное превосходство над прочими организациями).

Рассмотренные базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии  организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.2 Выработка и  выполнение стратегии фирмы

   Выбор стратегии - это главный момент всего стратегического управления. Ее выбор происходит после тщательного анализа всех внешних опасностей и новых возможностей, приведя с их учетом в соответствие всю внутреннюю структуру предприятия. Определить стратегию - значит принять решение по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, какое направление развития принять, какое место занимать на рынке. «Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять»⁴

Процесс выбора можно разделить  на три стадии:

· разработка (создаются  стратегии, позволяющие достичь  поставленных целей, успех определяет разработка возможно большего числа  альтернативных стратегий). Процесс  выработки стратегии - совокупность последовательных мероприятий по формированию целей и действий организации  с учетом динамичной, изменчивой и  неопределенной среды для оптимального использования существующего потенциала и обеспечения восприимчивости  к внешним требованиям»;

· доводка, выбор (стратегии  дорабатываются до уровня, соответствующего целям организации, формируется  общая стратегия);

· оценка (рассматриваются  варианты в рамках выбранной общей  стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения главных целей).

На определение стратегии  влияет множество различных факторов. Рассмотрим основные ключевые факторы, которые должны быть в первую очередь  учтены при выборе стратегии:

Привлекательность отрасли  и позиция фирмы в этой отрасли.

Лидирующие фирмы в  зависимости от состояния отрасли  должны выбирать различные стратегии  роста, т.е. стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидерством. Если отрасль бурно  развивается, то ставку нужно делать на стратегию концентрированного или  интегрированного роста. К примеру, журнал «Эксперт» в рубрике «Передел собственности» приводит подобный факт, как мощная структура «Газпром» в нелегкой борьбе пытается приобрести в собственность Томский нефтехимический комбинат. Причина: «И мировая, и российская практика показывают, что наиболее эффективно работают вертикально-интегрированные компании: добыча сырья и глубинная переработка. Так получается наиболее эффективно и с точки зрения налоговой нагрузки, и с точки зрения издержек производства, и с точки зрения эффективности продаж».

Если же отрасль в упадке, то стоит остановить выбор на стратегии  диверсификации. Слабые фирмы должны выбирать стратегии, которые могут  привести к увеличению их силы, либо при отсутствии таковых покинуть данную отрасль.

В случае значительного усиления конкуренции, компания обязана предпринять  меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть активное наступление  на конкурентов, изменения в политике «Цена - стоимость - прибыль», внедрение  новых технологий.

Состояние внешнего окружения  и степень зависимости от внешней  среды.

Внешняя зависимость, в ряде случаев, может играть наибольшую роль в выборе стратегии фирмы, по сравнению  с остальными факторами. Сильная  внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием, условиями взаимодействия с природной  средой, состояние экономики в  стране и за рубежом и т.п.

Характер целей.

Какие цели ставит предприятие? Какими ценностями руководствуется  при принятии решений? Ответ на эти  вопросы определяет уникальность и  оригинальность выбора стратегии применительно к каждой конкретной фирме.

Личные амбиции, философия  бизнеса и этические воззрения  высшего руководства.

На решения менеджеров часто влияют собственные взгляды  на то, какими способами конкурировать, какое положение должна занимать фирма и какой имидж ей следует  иметь. Иногда это влияние на стратегию  происходит просто подсознательно. Профессор  Эндрюс объяснил влияние личностных факторов на стратегию так: «Людям приходится вкладывать свое сердце в ее построение».

Внутренняя структура  организации, сильные и слабые стороны  организации и конкурентные возможности.

Критерием выбора альтернатив  стратегий должно быть то, что компанией  делается особенно хорошо. Не следует  строить стратегии на основе не знакомых или малознакомых видов деятельности. Стратегия компании должна базироваться на том, что она хорошо делает (т.е. на организационной силе и конкурентных возможностях). Большая опасность  для успеха стратегии - ориентироваться  на то, что компания не так хорошо выполняет (т.е. на организационную  и конкурентную слабость).

При выработке стратегии  необходимо учитывать как положительные, так и отрицательные результаты предыдущих стратегий. К тому же в  связи с переходом к новым  стратегиям невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств. Поэтому  необходимо учитывать тот факт, что  еще некоторое время будут  действовать обязательства прежних  лет, которые соответственно могут  сдерживать либо корректировать возможности  реализации новых стратегий.

Временной фактор.

Фирма не в любой момент и не в любые сроки может  осуществлять стратегию, а только в  те моменты и в те сроки, в которые  появится возможность для этого. Та фирма, которая лучше научилась  учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени, очень часто добивается успеха в осуществлении стратегии  и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе.

Исходя из указанного множества  факторов, вырабатывают несколько стратегических направлений, из которых и делают окончательный выбор. Каждая стратегическая альтернатива представляет организации  разные возможности и имеет разные затраты и результаты.

Начальным этапом в разработке стратегических альтернатив - является стратегическая сегментация. При ее применении делается анализ, предполагающий изучение внешнего окружения фирмы  на предмет вероятных опасностей и открытия новых возможностей. Объектом такого анализа является стратегическая зона хозяйствования - отдельный сегмент  внешнего окружения, в котором организация  работает или желает получить выход.⁵ Из общего набора стратегических зон хозяйствования выбирается достаточно узкий круг, обеспечивающий максимально выгодные условия. Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограничивается выбором соответствующих сегментов рынка. Успех организации зависит не только от рынка сбыта, но и от следующих понятий: