Разработка стратегии на долгосрочную перспективу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  НА ДОЛГОСРОЧНУЮ ПЕРСПЕКТИВУ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………..3

1. Понятие «стратегия». Подходы к разработке стратегии

организации ……………………………………………………………………4

2. Миссия организации……………………………………………………10
3. Взаимосвязь философии и управления………………………………..12

Выводы………………………………………………………………...............14

Список используемой литературы…………………………………………...15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В последнее время  ни один год не обходился без каких-либо обстоятельств, негативно влияющих на деятельность, как промышленных предприятий, так и экономики в целом. Финансовый кризис по цепочке спровоцировал ухудшение финансового состояния практически всех отечественных компаний. Снижение уровня доходов населения, рост безработицы, сокращение потребительского кредитования - все это привело к снижению покупательской активности населения и перераспределению приоритетов в покупках. Предпочтение отдается предметам первой необходимости: основу расходов составляют продукты питания до 70%, одежда - 20%, оплата коммунальных услуг - 5%. Это, в первую очередь, отражается на финансово-хозяйственной деятельности предприятий.

В связи с этим вопрос разработки стратегии предприятия  актуален.

В условиях рыночной экономики, сильной конкуренции и постоянно меняющейся политической ситуации компаниям необходимо изменить свою стратегию, которая  поможет предприятиям выжить после  разразившегося в 2008 году кризиса.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна  в своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

 

1. Понятие «стратегия».  Подходы к разработке стратегии  организации

 

В отношении понятия  «стратегия» до настоящего времени не существует однозначного или общепризнанного определения. Область стратегии исследуется уже давно и поэтому содержит довольно обширный как научный, так и практический материал для анализа.

История свидетельствует, что слово «стратегия» было привнесено в теорию и практику бизнеса из военного лексикона, где оно обозначает: «планирование и проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств»¹.

Стратегия  (по Дойлю  П.) является комплексом принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.

Стратегия устанавливает  направления деятельности предприятия: в какие конкретно товары и  рынки компания направляет денежные и трудовые ресурсы, в также как именно это будет сделано, то есть каким образом будет организована работа по формированию потребительских предпочтений в данной области.

Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к  которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Процесс выработки стратегии  по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Долгосрочное планирование, явилось реакцией фирмы на быстрый  рост, размеры и сложность. В 50-х  годах совокупность этих факторов достигла такого уровня, когда было уже невозможно полагаться на составление бюджета  как систему подготовки фирмы к ее будущим конкурентным проблемам и потребностям в средствах. Ответом стало долгосрочное планирование, которое быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и значительным числом средних фирм.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х годах, менее чем через 10 лет после долгосрочного планирования, имело совершенно другую историю развития. Стоит напомнить, что стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста ряда фирм. В то время причины насыщения и замедления понимались слабо.

При определении стратегии  фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

-   какой бизнес  прекратить;

-   какой бизнес  продолжить;

-   в какой бизнес  перейти.

Это значит, что стратегия  концентрирует внимание и связана  с тем:

-  что организация  делает и чего не делает;

- что более важно  и что менее важно в осуществляемой  в организации деятельности.

Oценка выбранной  стратегии  проводится  по  следующим направлениям: приводит ли стратегия к достижению целей фирмы; соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения; соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы; оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается  Гарвардская школа бизнеса.

К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел  и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице 1².

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими  рыночными возможностями и способностями  организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию).

Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция  стержневых компетенций принадлежит  К. Прахаладу и Г. Хэмелу.

Таблица 1 - Подходы к разработке стратегий

Разработчики	Основное содержание разработок	Стратегия	Период
К. Эндрюс	SWOT-анализ	Экономическая	1970-е гг.
М. Портер	Пять сил конкуренции, типовые  стратегии	Стратегия бизнеса	1980-е гг.
Г. Хэмел К. Прахалад	Стержневые компетенции	Стратегия лидерства	1990-е гг.

 

Традиционные  методы разработки стратегий

Ставший сегодня уже  азбучной истиной для менеджеров SWOT- анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет:

-    определить  возможности и угрозы;

-    построить матрицу SWOT- анализа;

-    выбрать товары  и рынки, на которых товары  будут продаваться;

-   построить экономическую  стратегию, определив доступные  ресурсы, необходимые для ее  реализации.

Анализ модели пяти сил  конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и определить области, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса.

 По Портеру, необходимо: определить выгодную позицию  на рынке, которая обеспечит наилучшую защиту от пяти сил конкуренции; составить прогноз вероятного потенциала прибыльности отрасли; разработать мероприятия (как стратегические ходы), направленные на то, чтобы занять наиболее выгодную позицию на рынке.

Стержневые компетенции как способность организации к чему-то уникальному, обеспечивающему лидерские позиции среди конкурентов, легли в основу разработки стратегии в рамках таких процедур, как: определение уникальных свойств организации и ее конечного продукта; оценка коллективных умений (совокупной системной компетенции) работников организации; фокусирование внимания организации на стержневых компетенциях, которые составляют основу стратегии; обеспечение невоспроизводимости стержневых компетенций организации; разработка стратегии лидерства³.

Матричный метод разработки стратегий

Различные состояния  внешней и внутренней среды компании объясняют разнообразие самих компаний и их фактическое состояние. Многофакторность параметров, определяющих положение  каждой конкретной организации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс разработки образа существующего и желаемого состояния организации.

Различный жизненный  опыт работников организаций приводит к различному восприятию одних и  тех же явлений, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требуют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Поэтому эффективным является метод «рисования образов» (настоящего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью.

Формализовать процесс  описания мечты и действительного  состояния организации можно  путем заполнения матрицы видения (табл. 2), где настоящее и будущее  состояния организации представлены глазами стороннего наблюдателя и одного из работников организации изнутри.

 Таблица 2 -  Матрица видения

Период времени	Взгляд	Оценка параметров организации	Описание состояния  организации (настоящее и будущее)	Примечание
Настоящее	Вид    со стороны	Пять сил конкуренции  Типовые стратегии Возможности  и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая  продукция
	изнутри	Сильные стороны  Проблемы организации  Ключевые компетенции Управление персоналом Ориентация организации
Будущее	со стороны	Пять сил конкуренции Типовые стратегии Возможности  и угрозы Входящие ресурсы Выпускаемая  продукция
	изнутри	Сильные стороны  Проблемы  Ключевые компетенции  Управление персоналом Ориентация организации
Назначение		Мотивировать к достижению определенных результатов. Объединить деятельность многих в одном направлении. Помочь выработать критерии достижения целей. Создать эталоны ценностей
Требования		Мысленное путешествие  от известного к неизвестному. Взгляд на организацию  с высоты птичьего полета. Значительные качественные улучшения

 

Взгляд со стороны  направлен на оценку возможностей и  угроз, определение конкурентного  положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий, а  также установление, что из ресурсов поступает в организацию и  что организация передает во внешнюю среду, переработав указанные ресурсы. Видение изнутри направлено на описание потенциала организации (ее сильных сторон) и назревших проблем, определение ключевых компетенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориентации самой организации. На данном этапе особое искусство состоит в умелом трансформировании множества слабых сигналов в систему, представляющую настоящее и будущее организации.

Цели фирмы придают  уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Руководство может  любить рисковать, а может, наоборот, стремиться,  любыми способами, избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития.     Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы  по предыдущим стратегиям создают некую  инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

2. Миссия организации

 

Являясь ориентиром на долгосрочную перспективу, стратегический план одновременно должен быть приспособлен к внесению корректив, связанных с постоянно  меняющимися обстоятельствами внешней среды.

Стратегическое планирование обусловлено высокими темпами изменения  и увеличения потоков информации. Оно дает возможность прогнозировать будущее состояние предприятия  на длительный срок и служит основой  для принятия решений менеджерами, снижает риск ошибок.