Разработка стратегии предприятия

Содержание:

Введение.                                                                                                                  2

1. Принятие решения о выходе на зарубежные рынки.                       3
2. Порядок разработки стратегии ВЭД.                                                6
3. Пример разработки стратегии ВЭД на небольшом предприятии компании-производители кожгалантерейной продукции.                      15

Заключение.                                                                                                            19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Планирование является важной частью менеджмента ВЭД, основной ее функцией. Предприятие, не умеющее планировать, не считающее нужным это делать, вряд ли может достичь серьезных успехов в своем развитии. Внимательный же подход к этому важному этапу работы создает основу для успешной деятельности предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке.

Суть планирования можно  определить, как умение предвидеть цели предприятия, результаты его деятельности и ресурсов для достижения этой цели.

В сфере ВЭД планирования означает также умение определять цель ВЭД, как составной части общей системы внутреннего планирования. Основная цель ВЭД не должна расходиться с общей целью предприятия, должна быть направлена на их успешное осуществление за счет внешних факторов экономического роста.

Основная цель реферата:

- разработать стратегию развития ВЭД для предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Принятие решения о выходе на зарубежные рынки.

Решения, принимаемые предприятием в области развития внешнеэкономической  деятельности, могут иметь стратегический и оперативный характер. К наиболее важным стратегическим решениям, определяющим все дальнейшие действия предприятия, относятся решения об участии  в той или иной форме в международном  разделении труда, о выборе рынков и  способов проникновения на них, о  стратегиях рыночного поведения  предприятия на выбранных рынках. Подготовка и принятие этих решений  требует разработки комплексной  программы международной рыночной хозяйственной деятельности предприятия, являющейся неразрывной частью его  общей научно-технической, производственной, социальной и финансово-экономической  деятельности.

Содержание международной  маркетинговой концепции и направления  ее развития, зависит от характера  и широты связей с международным  рынком, которые в настоящий момент имеет предприятие. Эти связи  могут характеризоваться следующим.

1. Предприятие не является ни экспортером, ни импортером продукции и не участвует ни в каких других формах в международном разделении труда.
2. Предприятие эпизодически поставляет свою готовую продукцию на экспорт и соответственно импортирует товары и услуги из-за границы.
3. Предприятие участвует в международном разделении труда через потребление импортных материалов и комплектующих, ноу-хау, или ,наоборот, поставляемые им по кооперации материалы и полуфабрикаты экспортируются в составе конечной продукции.
4. Предприятие участвует в других формах в международном промышленном и научно-техническом сотрудничестве (контрактное производство или совместное предприятие).

Изменение характера и  глубины участия предприятия  в международном разделении труда  зависит от мотивов интернационализации  и имеющегося в этой области опыта предприятия.

Выяснение собственных мотивов  выхода или, наоборот, невыхода на международный  рынок имеет для предприятия  важное значение и может послужить  толчком к развертыванию серьезной  маркетинговой работы. Кроме того, разработка и ранжирование перечня  мотивов позволит определить конкретные цели и формы участия предприятия  в международном разделении труда. От этого будет зависеть также  выбор типа маркетинга: экспортного  или международного.

По мнению шведского автора С. Холленсена основные мотивы для начала экспорта делятся на активные и реактивные. К активным мотивам относятся:

• Получение прибыли и стремление к росту
• Инициатива менеджеров
• Знания и умения в сфере технологии/ уникальный продукт
• Возможности иностранных рынков/ рыночная информация
• Эффект масштаба
• Налоговые льготы

Реактивные мотивы включают:

• Давление со стороны конкурентов
• Внутренний рынок: маленький и насыщенный
• Перепроизводство/ излишние мощности
• Самостоятельно возникшие заказы из-за рубежа
• Расширение сбыта сезонных продуктов
• Близость к международным клиентам/ психологическая дистанция

Однако чтобы произошла  интернационализация, кто-то или что-то внутри или вне фирмы (т.н. проводники перемен) должны ее инициировать и довести  до реализации. К внутренним механизмам инициации экспорта можно отнести  восприимчивый к переменам менеджмент; конкретное внутреннее событие в  компании; импортирование как направленная внутрь интернационализация. К внешним механизмам – спрос на рынке; конкурирующие фирмы; профессиональные ассоциации; сторонних экспертов.

Интернационализация, направленная внутрь (импортирование), может предшествовать и влиять на интернационализацию, направленную вовне (вступление на международный рынок и маркетинговая деятельность на нем).

Такая оценка проводится с  помощью портфельных матриц, позволяющих  позиционировать продукцию предприятия  в целом по отрасли в мировом  масштабе, по группам стран, на рынке  отдельно взятой страны. Использование  портфельных матриц позволяет сравнить и связать воедино уровень  выпускаемой предприятием продукции  с требованием потребителей того или иного странового рынка. Наиболее отчетливо такая связь видна  на примере продукции машиностроения. Так предлагаемую на международных  рынках продукцию можно разделить  с точки зрения ее технического уровня на три группы:

1) продукцию низкого и  среднего уровня;

2) конкурентоспособную продукцию;

3) продукцию высшего технического  уровня.

А экспортные рынки по уровню требований к машиностроительной продукции - на три группы:

1) высокоразвитые страны,

2) страны с довольно  высокой развитой промышленностью,

3) развивающиеся страны.

Без сомнения, простые изделия, простая технология могут быть проданы  только там, где предъявляются соответственно низкие требования - в развивающихся  странах и в значительной степени  в странах с довольно высоко развитой промышленностью.

Для успешной внешнеэкономической  деятельности предприятии должно разработать  концепцию.

2. Порядок разработки стратегии ВЭД.

Под концепцией внешнеэкономической  деятельности (ВЭД) предприятия понимается общий замысел развития этой сферы  деятельности, включающий определение  основных целей, стратегий и механизма  управления этой деятельностью на предприятии.

Разработка концепции  ВЭД требуется предприятиям, принявшим  принципиальное решение о выходе на внешний рынок или развитии других форм связей с зарубежным партнером.

Разработка концепции  ВЭД базируется на следующих основных принципах:

1. ВЭД является составной  частью хозяйственной деятельности  предприятия и, следовательно,  она должна увязываться с другими  видами деятельности: научно-технической,  производственной, финансовой, социальной.

2. ВЭД является комплексной  сферой деятельности, характеризующейся  широким набором организационных  форм ее осуществления: экспорт-импорт, кооперация, совместное предпринимательство  и др..

3. ВЭД является особым  видом деятельности, поскольку ориентирована  на внешний рынок, характеризующийся  жесткой конкуренцией, мультивалютностью,  особыми требованиями к условиям  поставки товаров и расчетов.

Содержание  концепции ВЭД предприятия 

Основными элементами концепции  ВЭД являются:

• Главная цель (миссия) развития ВЭД
• Стратегические позиции успеха предприятия
• Стратегии (ключевые стратегические направления) в области продуктов и рынков,
• Основные организационные формы реализации внешнеэкономических стратегий (формы выхода на внешний рынок и связей с иностранными партнерами и система менеджмента;
• Основные цели-задания для функциональных областей деятельности предприятия;
• Основные этапы реализации внешнеэкономической концепции;
• Оценки основных затрат и результатов реализации концепции.

Миссия ВЭД 

Поскольку ВЭД является комплексной  функционально-рыночной сферой деятельности предприятия и затрагивает большинство  областей бизнеса и функциональных сфер деятельности предприятия, миссия ВЭД должна вытекать из Миссии предприятия  в целом и Миссий отдельных  видов его бизнеса.

Одним из подходов к разработке концепции ВЭД и системы менеджмента  в сфере ВЭД может быть интегрированный  подход, рассматривающий высшую цель ВЭД как создание и поддержание  способности предприятия к осуществлению  различных форм ВЭС, направленных как  на внешний рынок, так и на само предприятие (например, привлечение  иностранных инвестиций), и позволяющих  интегрировать для этой цели весь необходимый потенциал предприятия. Эта главная цель ВЭД для предприятия  в целом может быть сформулирована в виде следующей Миссии:

 

Мы хотим стать  в долгосрочном плане надежным партнером  в осуществлении различных форм внешнеэкономических связей.

 

Поскольку ВЭД является комплексной (сквозной) сферой деятельности, сформулированная выше Миссия должна быть увязана с  целями развития других сфер деятельности и главными хозяйственными и рыночными  целями предприятия в целом (из последних  она должна вытекать) и служить, в  свою очередь, средством достижения высших целей предприятия: социально-экономических, рыночных, производственных, финансовых, научно-технических.

В центре внешнеэкономической  концепции предприятия должно находиться создание стратегических позиций успеха (СПУ), обеспечивающих достижение сформулированной Миссии ВЭД.

Под СПУ в сфере ВЭД  понимается комбинация отдельных сильных  сторон предприятия, создающая возможность  в долгосрочной перспективе в  наиболее эффективных организационно-правовых формах ВЭС удовлетворять потребность  внешнего рынка (иностранных партнеров) и достигать собственных целей  предприятия (собственный рост и  эффективность использования потенциала, устранение собственных слабых сторон)СПУ  могут создаваться в различных  областях деятельности предприятия (на базе различных структурных единиц и подразделений).

Однако, в любом случае СПУ должны обеспечивать СПОСОБНОСТЬ  предприятию предлагать во внешнеэкономической  сфере в течение длительного  периода времени что-то (товары, услуги, партнерство, капитал) лучше (качественнее, дешевле, удобнее) других отечественных  и зарубежных предприятий-конкурентов  на внутреннем и международном рынке  и тем самым привлекать к себе покупателей (посредников), потребителей (конечных пользователей), партнеров  по международной научно-технической, производственной, сбытовой и финансовой кооперации.

Выбор места создания конкретных СПУ (в какой сфере деятельности, на базе какого подразделения) зависит от специфики конкретного предприятия, от его конкретного набора СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН и потребностей внешних рынков, выражаемых ШАНСАМИ для нашего предприятия, основных целей научно-технического, производственного и социально-экономического развития; места, занимаемого предприятием в воспроизводственном процессе (конечный или промежуточный производитель), вида производимой продукции и потребляемых материалов и основных средств; уровня специализации, кооперирования и концентрации производства, уровня квалификации рабочей силы и управленческих кадров, культуры и опытности в области ВЭД.

Выявление потенциальных  СПУ является задачей стратегического  анализа и планирования.