Разработка стратегии управления персоналом на примере ООО «Галерея»

В процессе собеседования необходимо избегать разных ошибок, которые могут существенно уменьшить результативность проводимых бесед. Одной из наиболее распространенных ошибок является попытка сделать вывод о заявителе по первому впечатлению, сложившемуся в первые минуты беседы. Очень часто встречаются случаи, когда проводящий беседу формирует свое мнение о кандидате на основе оценки внешних признаков (внешнего вида, особенностях посадки в кресле, на стуле, соблюдении контакта при встрече глазами). Прием на должность преимущественно по этим признакам часто приводит к ошибочным решениям.

К основным рекомендациям, которые следует учитывать при проведении бесед и которые позволят избегать грубых ошибок следует отнести:

1) внимательное изучение  сущности и манеры разговора  заявителя;

2) наблюдение за поведением  заявителя, направленное на получение максимально полной информации о кандидате;

3) беседу с будущим  работником необходимо вести  вокруг вопросов, которые соответствуют  основным критериям отбора;

4) оценку соответствия  кандидата в первую очередь  требованиям, предъявляемых к будущей  работе;

5) окончательное решение  о приеме на работу должно  быть основано на комплексной (всесторонней) оценке кандидата;

Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидата можно попросить представить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы (например, служебные характеристики, сведения об участии в профессиональных конкурсах). Ценность рекомендаций зависит от полноты содержащейся в них информации. Если прежние работодатели дают только общую минимальную информацию, то польза от рекомендательных писем невелика. Если есть необходимость проверки биографических данных, более приемлемой альтернативой письму может быть телефонный звонок предыдущему начальнику, с тем чтобы обменяться мнениями или выяснить какие-либо интересующие вопросы. Наиболее часто проверяемыми пунктами является последнее место работы и образование.

После всестороннего изучения кандидата принимается решение об отказе или приеме на работу. Прием заканчивается подписанием двумя сторонами трудового контракта (договора).

В случаях с приемом на работу сотрудников руководящего звена и офисного персонала технология подбора более сложная. Собеседование проводится в три этапа. Первичный этап - анализ резюме директором по персоналу ООО «Галерея» и телефонное интервьюирование соискателя.

Второй этап - личное собеседование соискателя с директором по персоналу, а также с руководителем службы безопасности компании.

Третий этап - личное собеседование с руководителем компании или его заместителями. Окончательное решение о приеме принимается руководителем ООО «Галерея».

С вновь принятыми работниками (в основном это касается официантов) проводится первичное обучение. На каждого вновь нанятого сотрудника разработан план обучения. В плане отражены знания, умения и навыки работника, которые он должен приобрести к концу своего обучения. Срок обучения - одна неделя. На этот период работник закрепляется за менеджером кофейни, который одновременно является и его куратором.

В ООО «Галерея» разработаны единые механизмы стимулирования и повышения мотивации сотрудников, которые отражены во внутренних локальных актах: Правилах внутреннего трудового распорядка и Положении об оплате труда. Данные механизмы включают в себя: бесплатное питание, гибкий график работы.

 

 

2.3 Проблемы управления  персоналом в организации

 

На основе изучения и анализа информации из внешних и внутренних источников о деятельности компании «Галерея», был выявлен ряд проблем в области управления персоналом в этой организации. В первую очередь, это проблема, характерная для всей системы ресторанного бизнеса - текучесть кадров. На рисунке представлены данные по текучести персонала за каждый квартал 2013 г.

На диаграмме хорошо видно, что основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 3 уволившихся в 1 квартале, 5 - во 2-ом, 4 - в 3-м, 3 - в 4-ом.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала сети кофеен «Шоколадница» за 2013 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди официантов. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана анкета-опросник с перечислением наиболее распространенных причин:

-Низкая заработная плата.

-Неудовлетворенность режимом  и условиями работы.

-Неудовлетворительная система  адаптации.

-Отсутствие перспектив  карьерного роста.

-Неудовлетворенность отношением  руководства ресторана к сотрудникам  в целом.

-Неверное представление о работе.

-Удаленность работы от  места жительства.

-Трудности во взаимоотношениях  с коллективом.

-Не прошел аттестацию.

-Невозможность совмещения  работы с учебой.

-Другие причины.

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали :

-отсутствие перспектив  карьерного роста - 65%;

-неудовлетворительная система  адаптации - 34%;

-неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

-неверное представление  о работе - 5%;

-удаленность работы от  места жительства - 4%;

-неудовлетворенность отношением  руководства ресторана к сотрудникам  в целом - 4%;

-трудности во взаимоотношениях  с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

В данной организации большую часть обязанностей отдела кадров выполняют руководители ресторанов при возникновении необходимости. При этом ни отдел кадров и менеджеры ресторанов не занимаются прогнозом кадровых потребностей и не проводят оценку труда и персонала. В организации отсутствует диагностика кадровой ситуации в целом.

Вся кадровая работа в ООО «Галерея» сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. Руководство организации не пытается понять причины и оценить последствия сложившихся экстренных ситуаций, все конфликтные ситуации разрешаются быстро, без должного анализа, используются любые средства и методы, которые негативно сказываются на ситуации в коллективе в целом.

Руководство ООО «Галерея» не имеет четких представлений о правилах и нормах, свойственных этой компании, которые лежат в основе кадровых мероприятий. Влияние управленческого аппарата на кадровую политику в организации сводится к прямому указанию директора предприятия на определенный способ реагирования на то или иное событие. Таким образом, можно сказать, что руководство компании «Галерея» не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т.е. не имеет четко сформулированной и отраженной в документах стратегии управления персоналом.

Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных ей организациях. В ООО «Галерея» можно прийти и начать работать на любом уровне, как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Можно сделать вывод, что существующая кадровая политика является пассивной, что не способствует повышению престижа предприятия.

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом сети кофеен «Шоколадница» - недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (табл. 2).

 

Таблица 2

Недостатки системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница»

Область	Характеристика недостатка
1. Структура системы	- Недостаточная четкость распределения  функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями ресторанов. - Отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников.
2. Подбор персонала	- Стандартная схема проведения собеседования с соискателями (особенно на должность официанта). - Недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черты характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими.
3. Мотивация труда	- Отсутствие программ нематериального  стимулирования сотрудников, а именно  выработки лояльности, «эмоциональной  привязанности» к организации.
4. Система обучения и развития персонала	- Неэффективность деятельности  по созданию внешнего резерва, так как с момента включения  соискателя в резерв и приемом  его на работу проходит достаточно  длительный период времени и  нужный соискатель уже трудоустроен  в другую организацию. - Не используется возможность качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного во внутренний резерв. Т.е., отсутствуют разработки программ карьерного роста сотрудников

 

Таким образом, существующей системой управления персоналом в компании упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство организации использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Галерея» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

1) неудовлетворительная  структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

2) недостаточно эффективная  система подбора персонала, которая  характеризуется отсутствием при  оценке кандидатов качественной  системы собеседований; недостаточным  вниманием к личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

3) использование недостаточно  эффективных систем оценки персонала  и его мотивации;

4) неразвитость системы  обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников).

В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Галерея» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Галерея» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими посетителей.

В результате анализа системы управления персоналом в сети кофеен «Шоколадница» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом.

Разработке стратегии управления персоналом ООО «Галерея» будет посвящена следующая глава курсовой работы. Однако уже сейчас можно сказать, что главной идеей разрабатываемой стратегии управления персоналом должно стать совершенствование кадровой политики на предприятии, осуществлением которой должен заняться знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В отделе кадров должна быть предусмотрена должность тренинг-менеджера по персоналу.