Автор работы: Пользователь скрыл имя, 25 Ноября 2013 в 20:54, реферат
Целью изучения дисциплины «Разработка управленческих решений» является овладение студентами методами принятия управленческих решений, основанных на современной теории разработки решений.
Для достижения этой цели необходимо решение ряда задач.
1. Изучение теоретических основ разработки управленческих решений.
2. Анализ механизмов решения основных классов управленческих задач.
3. Изучение современных методов поиска эффективных решений.
Введение
5
Раздел I. Теоретические основы разработки управленческих
решений
1. Решения как предмет научного исследования
1.1. Решения в организациях
8
1.2. Типология управленческих задач
13
1.3. Типология управленческих решений
14
2. Характеристики лица, принимающего решения (ЛПР)
2.1. Основные черты ЛПР
25
2.2. Система ролей менеджера
28
2.3. Менеджер как ЛПР
29
2.4. Деятельность менеджера и свобода действий
31
3. Условия и факторы принятия эффективных решений
3.1. Система факторов
32
3.2. Решения и внешняя среда
34
3.3. Характеристики внешней среды
35
3.4. Условия принятия эффективных решений
46
3.5. Коридор свободы
49
3.6. Ограничения свободы выбора
52
Раздел II. Разработка управленческих решений в условиях
определенности
1. Основные этапы разработки решений в условиях
определенности
55
2. Диагностика ситуации и обоснование целей
2.1. Диагностика ситуации и выявление проблемы
58
2.2. Обоснование системы целей
67
3. Анализ проблемы
3.1. Формулировка проблемы
71
3.2. Методы сбора данных
74
3.3. Анализ и методы интерпретации
78
4. Выработка альтернатив
4.1. Организация деятельности по выработке альтернатив
84
4.2. Творческий потенциал при выработке альтернатив
85
4.3. Методы активизации выработки альтернатив
98
5. Оценка альтернатив
5.1. Факторы оценки альтернатив
106
5.2. Оценка выполнимости альтернатив
108
5.3. Оценка приемлемости альтернатив
115
5.4. Оценка уязвимости альтернатив
124
6. Выбор альтернативы
6.1. Общая характеристика фазы выбора
129
6.2. Формулировка ограничений и критериев
130
6.3. Стандарты для сравнения
132
6.4. Мера реалистичности альтернатив
138
6.5. Процесс выбора
141
Список рекомендуемой литературы
2.3. Менеджер как ЛПР
Каждый человек в своей жизни принимает множество решений. В основном это личные решения. В отличие от личных решений, решения, принимаемые менеджером в его профессиональной деятельности:
- носят более систематический характер;
- имеют высокую цену
Менеджер должен испытывать «бремя власти». На качество организационных решений существенное влияние оказывает субъективный фактор – стиль менеджмента – авторитарный, демократический или либеральный.
Руководитель занят
Например, в организации значительно возросло число опозданий на работу. Это оказало негативное влияние на качество продукции и услуг. Появилась угроза потерять некоторых крупных клиентов, которых особенно привлекало своевременное выполнение организацией заказов. Возможно несколько вариантов реакции руководителя на опоздания в зависимости от типа руководства (рис. 19).
Рис. 19. Персонифицированное
и неперсонифицированное
В соответствии с теорией в рассмотренном примере в первом и втором случае ЛПР – это директор. В третьем случае в качестве ЛПР выступает комитет, который отвечает за принятие решения и его последствия.
2.4. Деятельность менеджера и свобода действий
Если двум людям поручить выполнение определенных управленческих функций, то они в процессе их выполнения будут осуществлять различные действия. Существует довольно ограниченный спектр работ менеджера, где жестко определено, что, как и когда необходимо делать. В этой ситуации свобода выбора действий полностью исключается.
Широта выбора определяет возможности для конкретного менеджера делать определенную работу способом, отличным от способов других менеджеров. Для выбора необходимо определить требования и ограничения в работе.
Требования к работе определяют то, что должен делать менеджер. Ограничения включают внутренние и внешние факторы, определяющие поле возможных действий.
В зависимости от соотношения конкретных требований и ограничений возможны три типа работ (рис. 20)
Рис. 20. Соотношение требований
(внутренняя окружность) и ограничений (внешняя окружность):
а – узкий перечень требований и ограничений;
б – узкий перечень требований и широкий перечень ограничений;
в – широкий перечень требований и широкий перечень ограничений.
Второй тип работ предполагает наибольшую свободу действий менеджера. Она требуется при решении неструктурированных открытых задач. Первый тип работ необходимо выполнять при узкой, а третий – при широкой сфере контроля.
Например, начальник поточной линии должен физически присутствовать и непосредственно контролировать производственный процесс в течение рабочего дня. В то же время фиксированный процесс производства и графики работы могут строго ограничивать любую доступную гибкость. Именно это сочетание высоких требований к работе и строгих ограничений означает, что менеджер имеет относительно небольшую свободу действий в тех типах деятельности, которые осуществляются в рамках данной работы. Сравним это, например, с ситуацией, в которой находится менеджер по разработке продукции в высокотехнологичной отрасли. Основная функция данного менеджера заключается в генерировании новых идей для последующего внедрения их в производство. Требования к этой работе с точки зрения уровня производительности, вероятно, будут достаточно маленькими, а ограничения на способы выполнения задач относительно слабыми. Область выбора относительно содержания работы, таким образом, намного более широкая, чем у начальника поточной линии. Тем не менее обе ситуации содержат некоторую свободу действий для менеджера в вопросах выбора способа выполнения работы, несмотря на то, что степень этой свободы различна.
3. Условия и факторы принятия эффективных решений
3.1. Система факторов
3.2. Решения и внешняя среда
3.3. Характеристики внешней среды
3.4. Условия принятия эффективных решений
3.5. Коридор свободы
3.6. Ограничения свободы выбора
3.1. Система факторов
В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений (ППР), можно выделить две крайние позиции (рис. 21).
Рис. 22. Основные подходы к анализу влияния факторов
Первая позиция – субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены структурой личности – совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).
Формирование второй позиции – ситуационализма – связано в первую очередь с исследованиями Скиннера. Поведение ЛПР нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности внешней средой.
Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы (СГ). Если в ней доминирует субъективистский подход – ищем лидера, если ситуационный – создаем условия.
В системе факторов, влияющих на принимаемые решения, можно выделить две группы (рис. 22). В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, темпы распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий ЛПР и структурой задачи.
Рис. 22. Основные группы факторов, влияющих на решение
Вторую группу образуют факторы, находящиеся вне проблемы. Это правила и предписания в системе управления, например критерии карьерного продвижения, методы финансирования, оценки руководства.
3.2. Решения и внешняя среда
В классических подходах в менеджменте анализ был ориентирован внутрь организации. Его целью становился поиск «совершенной организации», где успешное функционирование достигается через реализацию эффективных принципов и соответствующие методы работы. В этих условиях эффективность внутренних операций рассматривается как путь к высокой эффективности организации в целом. Если используются эти «правильные» принципы менеджмента, то организация всегда будет эффективно функционировать, чтобы ни происходило во внешнем мире.
Современные концепции в менеджменте рассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды. Организация не может игнорировать преобразования во внешней среде и надеяться при этом на успешное функционирование в долгосрочной перспективе. Большинство управленческих решений принимается в условиях определенной организации и связано с внешней средой, в пределах которой организации функционируют. Перемены, с которыми столкнулись в последние годы в первую очередь коммерческие организации, включают следующее.
1. Ослабление контроля над
2. Постоянно растущий уровень технологических разработок.
3. Возрастающее значение
4. Политическое влияние на внешнеторговые связи. В частности, это развитие единого Европейского рынка и введение единой европейской валюты. Произошли принципиальные изменения в политической ориентации восточноевропейских стран, которые привели к возникновению огромного нового потенциала в экономических связях Восток-Запад.
Внешняя среда включает те элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, ее функционирование, результаты и последствия деятельности, но не относятся к внутренним переменным данной организации.
По характеру воздействия на организацию выделяют среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.
К среде прямого воздействия относятся поставщики, потребители и конкуренты, а также государственные органы и правовые нормы, непосредственно влияющие на деятельность организации.
К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на организацию косвенно, опосредованно. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы инфляции, технологический прогресс, политический климат и т.д.
3.3. Характеристики внешней среды
Основные характеристики внешней среды, которые необходимо учитывать при принятии организационных решений, представлены на рис. 23.
Рис. 23. Основные характеристики внешней среды
Сложность внешней среды как системы характеризуется наличием многих элементов, каждый из которых является подсистемой, а также взаимосвязями между этими элементами.
Сложность внешней среды проявляется в ряде моментов.
Простыми являются среды, которые имеют сравнительно немного элементов, а существующие элементы очень похожи друг на друга и легко понимаемы.
Сложная комплексная среда подразумевает: 1) наличие большого количества факторов, 2) каждый из которых может существенно отличаться от других, и 3) взаимосвязь между ними очень сложно выявить и проанализировать.
В конкретной ситуации на функционирование
организации оказывает влияние
большое число условий и
На деятельность организации оказывает влияние и международное окружение, особенно если организация осуществляет международные операции. Например, необходимо учитывать таможенные, налоговые законодательства страны-экспортера или импортера, требования по качеству, правила сертификации и т.д.
Сложность внешней среды проявляется не только в большом числе и многообразии ее элементов, но и в их взаимосвязях. Здесь можно выделить два уровня взаимосвязей. Во-первых, это взаимосвязи элементов одного фактора. Примером могут быть взаимосвязи между конкретными поставщиками, между конкурентами, между элементами законодательной базы, между государственными органами, регулирующими деятельность организации. Во-вторых, это взаимосвязи между различными факторами внешней среды. Например, политическая нестабильность затрудняет приток инвестиций, а следовательно, замедляется технологическое обновление, затрудняются поставки ресурсов и т.д. Сложность внешней среды по-разному влияет на различные внутренние переменные организации, что особенно наглядно проявляется при сложной структуре организации.
Второй важной характеристикой внешней среды является ее динамизм. Соответственно различают статичные и динамические среды. Ясно, что такое разграничение довольно условно. Статичная внешняя среда остается стабильной и неменяющейся на протяжении какого-то периода времени. Динамичная внешняя среда является предметом определенных изменений, которые иногда очень трудно предвидеть.
Например, сравним изготовителя рабочей одежды, который имеет долгосрочные контракты на поставку своей продукции нескольким крупным предприятиям, и производителя модной одежды. Первый производитель имеет одного или двух клиентов и выпускает большое количество своей продукции, которая очень редко претерпевает какие-либо изменения. На данную продукцию существует постоянный спрос. Компания по выпуску такой продукции функционирует в условиях простой и статичной внешней среды.
В противоположность первому
Динамизм внешней среды проявляется в ряде моментов. В соответствии с процессным подходом к менеджменту влияние внешней среды на организацию является процессом. Его содержанием становятся изменения в самой внешней среде, которые характеризуются скоростью преобразований. Они затрагивают законодательную базу хозяйственной деятельности, рынки ресурсов и состояние конкурентной среды. Для внешней среды современных организаций характерно ускорение темпа изменений под воздействием науки, усиление интернационализации хозяйственной деятельности. Хозяйство становится сферой технологического применения достижений науки.