Развитие и внедрение коучинг-менеджмента в России

При этом подавляющее  большинство российских менеджеров используют авторитарный стиль управления. В таких компаниях нет вопросов, зато есть указания, контроль каждого  шага, плюс - жесткая неконструктивная критика. В результате работники  боятся проявить инициативу, сделать  лишний шаг без разрешения руководителя. Большинство проблем, промахов и  ошибок замалчиваются или скрываются до последнего момента, отчего несвоевременно разрешенная ситуация еще больше усугубляется. Что интересно, эти  же руководители на совещаниях регулярно  громко возмущаются: «Мне все это  уже надоело! Ну, почему я должен вам всем «ноги переставлять»? Почему вы без меня эти вопросы не решаете?!», не понимая, что сами являются причиной вялости и безынициативности  своих подчиненных. И когда в  этой компании появится коуч, руководитель с помощью его вопросов обязательно увидит все, что происходит в организации, - то, какое управление, и его результаты, свою возможную авторитарность, многие «узкие места», которые порою и от себя-то скрываются. Спрашивая, коуч вскроет все, что есть, - то, что сейчас мешает, тормозит организацию не только в неэффективно выстроенных бизнес-процессах, но и в личности ее первых лиц - все те места, о которых обычно не говорят. Многие ли сегодняшние топ-менеджеры готовы к этому? Российский менеджмент идет к демократии в управлении персоналом, но очень медленно.

Настоящей проблемой  коучинга в России является зависимость всех внедряемых глобальных программ от государственного регулирования. Одним словом, практически все реализуемые глобальные проекты нуждаются в поддержке со стороны государства. Столкнулся с этим и коучинг, который не может развиваться так активно, как за рубежом, без поддержки государства. Однако ее отсутствие пусть и тормозит развитие, но не останавливает его. Например, коучинг в Москве полностью существует на основе частного капитала, а его актуальность подтверждается нескончаемым потоком желающих обучаться. Со временем, вполне вероятно, такая же ситуация будет наблюдаться и в регионах.

Для решения  проблем на российском рынке коучинговых услуг можно предложить следующие мероприятия, которые смогут повысить эффективность такого инструмента менеджмента, как коучинг:

1.  Необходимо  ввести четкое и однозначное  понимание коучинга как определенной сферы деятельности, например, объяснять и толковать значение коучинга студентам высших учебных заведений, общественным группам и участникам бизнеса;

2.  работникам  высшего звена в организациях  развивать лидерские качества  своих сотрудников, не упуская  при этом развития профессиональных  навыков;

3.  необходима  государственная поддержка и  развитие коучинга не только в частной сфере общества, но и публичной.

3. Условия внедрения коуч-менеджмента в компании

Для того, чтобы коуч-менеджмент был эффективен, необходимо соблюдать всего три банальных условия.

Во-первых, подчиненный  должен «дозреть» до адекватного  восприятия такого стиля управленческого  взаимодействия с ним.

Во-вторых, коуч-менеджмент должен «вписываться» в характер труда подчиненного и управленческую культуру организации в целом.

В-третьих, до такого стиля взаимодействия должен «дозреть» сам руководитель.

Все три условия  достойны отдельного рассмотрения. Что  мы и сделаем.

Условие первое – зрелость подчиненного

Как мы уже  сказали выше, необходимым условием эффективности коуч-менеджмента является его применение по отношению только к «зрелым» сотрудникам. Для того, чтобы разобраться с тем, кто же из подчиненных уже «созрел», а кто еще «зелен», нам не обойтись без разделения их на четыре группы.

Уровень I – «новичок» (дилетант). Дилетант – сотрудник, который только что пришел в организацию, знакомится с ней, ни в чем себя еще не проявил и ничем себя еще не скомпрометировал. И чтобы дать ему такую возможность, сотрудника определяют на стажировку. В зависимости от того, как организован процесс стажировки, у новичка больше шансов выделиться либо в одну, либо в другую сторону. Чем более стихийным является этот этап ввода сотрудников, тем больше лодырей и бездарей оказывается в общей массе принятых на работу. Если же он отлажен, то большинство новичков, как на подбор, оказываются старательными и сообразительными.

Характерным признаком первого уровня зрелости является неспособность выполнить  те задачи, которые не расписаны  пошагово или содержат слишком большое  количество шагов. Еще одним признаком  является стремление работника «свериться с образцом» в процессе выполнения задачи, не дожидаясь окончательного результата, так как новичок никогда  не уверен в том, что делает работу правильно. «Новичок» демонстрирует  высокую потребность в том, чтобы  ему подробно рассказали, а лучше  бы показали, как надо выполнять  то или иное действие.

Уровень II – исполнитель. Исполнитель – это сотрудник, который успешно прошел этап стажировки, сдал зачет (если таковой предусмотрен системой ввода в должность) и чуть-чуть расслабился, т.к. понял, что то, что от него требует начальство, он вполне может сделать. Этому сотруднику уже можно ставить сложную многошаговую задачу. Например, такую: «Зайди в программу «Склад» и сделай сальдовку по месту хранения «Склад три». Знаешь, как это делается? Точно? Затем поезжай на этот склад, найди там Иванова, потребуй у него (именно потребуй, а не попроси, ему нельзя давать слабину!) информацию о складских запасах на сегодняшнее число. Сверь эти данные. Посмотри сколько… и если… то…, а если… то.… Понял задачу? Приступай!».

На это  у руководителя уходит много времени, но что делать, по-другому пока никак. «Исполнитель»  старается быть лояльным, он демонстрирует служебное рвение и искренне пытается найти ответ  на вопрос: «А зачем им все это  нужно?» В благоприятной атмосфере (когда можно задать вопрос и при  этом не выглядеть идиотом) исполнитель интересуется общими целями и принципами работы организации. А в идеальной ситуации обо всем этом ему рассказывает его куратор безо всяких наводящих вопросов, т.к. последний руководствуется программой ввода в должность, в которой расписано все, чему он должен научить своего подопечного. Однако не редкость и такие ситуации, когда знание о целях, принципах, правилах и нормах, принятых в организации, исполнитель добывает методом проб и ошибок, хватаясь за горячее и дуя на холодное. Особо энергичные сотрудники в такой ситуации несмотря ни на что все же разбираются, что тут к чему, а обычные теряют свое служебное рвение и успокаиваются. Таковых уже не интересует организация, в которой они работают, им достаточно своей должностной инструкции. Представление, сформировавшееся у них, очень точно выражено фразой судового механика из «Одесского парохода» М. Жванецкого: «…А что в машине. Я уже десять лет в машине,  и у меня такое ощущение, что на мостике все гады!».

При благоприятном сценарии развития событий (приобщения к общим  целям организации) сотрудник, напротив, испытывает  гордость, порожденную  чувством принадлежности к ней, и готов даже на небольшие жертвы ради общего блага.

Уровень III – специалист. Специалист – это сотрудник, который уже доказал на практике свою способность справляться с порученной задачей, хорошо понимает «правила игры» и импровизирует в их пределах. Время от времени у него появляются идеи о том, как можно выполнить работу другим, более эффективным (на его взгляд) способом и даже о том, как можно было бы изменить внутренние «правила игры». Такой сотрудник нуждается в том, чтобы его слушали и слышали, готов принимать на себя ответственность и рисковать.

Если возможности  быть услышанным и признанным у него нет (начальнику не до него или он не умеет этого делать), то «специалист» либо разочаровывается в организации, либо начинает бузить – проявляет несогласованную инициативу. В последнем случае у него есть шанс оказаться «на коне» и быть замеченным и положительно оцененным начальником следующей ступени, но шанс этот не более чем 1:50. Пятьдесят против одного, что его инициативы пойдут «не в масть», а значит, будут выглядеть, как полная глупость, а непосредственным начальником расценены как попытка выхода из-под контроля. Последствия, разумеется, не заставят себя долго ждать.

Уровень IV – «партнер». Партнер – это сотрудник, который уже не нуждается в непосредственном руководителе. Все решения он принимает самостоятельно. Он лишь ставит своего «шефа» в известность о них, да и то не всегда, а только тогда, когда эти решения затрагивают другие службы и подразделения. Решения принимает грамотные, т.к. хорошо знаком с внешними и внутренними условиями, в которых работает организация, детально понимает свое место в общей структуре и то, как его действия или бездействие отразятся на этой структуре. Нуждается в постановке общей цели и в том, чтобы ему не мешали ее достигать своими (порою действительно новаторскими) способами. Если ему не дают такой возможности – уходит из организации.

Условие второе  – адекватные характер труда и  управленческая культура организации

Фраза «Адекватный  характер труда» звучит, по меньшей  мере, замысловато. На самом деле все  просто. Адекватным трудом занимается подчиненный или нет, зависит  от того, что написано в его должностных  обязанностях. Если они предусматривают, что данный специалист имеет возможность  самостоятельно определять свои хотя бы краткосрочные задачи и способы  их достижения, то все в порядке. Как правило, такая возможность  есть у  начальника любого отдела, менеджера  по продажам, IT-специалиста, тренинг-менеджера  и т.п. Но если мы имеем дело с должностью, для которой инструкция расписана  «на века» и до мельчайших шагов, и задача сотрудника заключается  только в точном следовании ее букве, то это «не наш клиент». Это  относится к рядовому персоналу,  занятому в производстве и строительстве, специалистам бухгалтерии, работникам, занятым в товародвижении и других высокотехнологичных процессах. Т.е. работающих там, где любое отклонение от стандартной схемы не только не приветствуется, но и строго запрещено.

Руководитель, желающий использовать коуч-менеджмент, ограничен еще и тем, в какой степени в его организации приветствуется использование недирективных методов управления. Чтобы не перегружать статью рассуждениями о корпоративной культуре, мы ограничимся лишь констатацией того факта, что если в традициях организации нет уважительного отношения к подчиненным, то внедрить коуч-менеджмент в отдельно взятой службе или отделе будет очень сложно.

Из сказанного выше вытекает, что типичный «клиент» для коуч-менеджмента – это успешно прошедший стажировку и испытательный срок менеджер среднего звена или старший специалист службы. Именно  эти сотрудники нуждаются в таком подходе, так как в противном случае будут вынуждены либо «заморозиться» на ступени «исполнитель» (а зачем вам исполнитель в менеджерской должности?), либо попытаться перескочить со второго на четвертый уровень и стать «партнером». Как уже было сказано, некоторым это удается, но именно только некоторым.

Условие третье – способность руководителя применять  коуч-менеджмент

Здесь идет речь о том, обладает ли руководитель необходимыми знаниями и навыками. Умеет ли он руководить своими подчиненными без  приказов и взбучек, и не противоречит ли коуч-менеджмент его представлению о «правильном» управлении?

 

 

 

 

Заключение

Учитывая, что  российский менеджмент исторически  складывался под влиянием командной  экономики СССР, а после в период перестройки на росте капиталов  отдельных групп людей, которые  преимущественно применяли авторитарный принцип управления, в России еще не подготовлена культурная среда для массового внедрения коуч-менеджмента. Это будет возможно примерно лет через 10, когда сменится поколение людей, находящихся у власти и держащих в своих руках крупные капиталы. Тогда то, поколение, выросшее не на книгах по комсомолу, а  на идеях, почерпнутых из книг по достижению успеха западных авторов, гораздо легче и эффективнее сможет внедрять стиль коучинга в управление компаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы

1. Джон  Уитмор, Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, Развитие людей, Высокая эффективность;
2. Александр Савкин, Марина Данилова Коучинг по-русски: смелость желать;
3. Макс Ландсберг.Коучинг. Повышайте собственную эффективность, мотивируя и развивая тех, с кем вы работаете;
4. Мэри Бэт О'Нил. Коучинг руководителей: твердость и открытость. Системный подход в привлечении руководителей к решению их проблем;
5. Дж.К.Смарт. Коучинг