Реализация функции контроля в деятельности фирмы

-Констатация  и оценка людей, содействовавших  достижению результатов, получение  которых связано с поддержанием  контактов и развитием, а также  соответствующие выводы.

- Констатация  и оценка осуществления и эффективности  мероприятий, содержавшихся в  планах деятельности, а также соответствующие выводы.

-Многогранная  констатация и оценка успешности  ситуационного управления, а также  соответствующие выводы.

-Формирование  обратной связи, а целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Уточнение назначения контроля дает возможность отметить, что он начинается с контроля за результатами и продолжается оценкой факторов, способствовавших или препятствовавших их получению. Самым важным, однако, является контроль за результатами, поскольку именно они определяют успех

Чтобы результаты можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели должны быть хорошо определены. Четкое уточнение ключевых результатов  и целей, которое создается в  процессе определения результатов, является основной предпосылкой целенаправленного  контроля. Их оценивают на уровне предприятия, подразделения, группы или отдельного работника в зависимости от того, в какой форме и насколько глубоко организация охвачена системой управления по результатам.

При управлении по результатам центр тяжести  приходится на контроль за плановыми результатами.  

Контроль и изменение результатов.

Контроль направлен  на результаты как коммерческой, так  и вспомогательной деятельности.

Планируемые	Полученные
Ключевой результат	Цель	Результат	Измеритель	Оценка  и выводы
1.Комерческой деятельности
1.1. Рентабельность	плюс 2% от нынешнего  уровня прибыли на весь капитал	Прибыль на весь капитал 15%;рост3%	Прибыль в процентах  на весь капитал	Цель  превзойдена, процент прибыли ещё  недостаточно высок
1.2. Доля рынка	25% внутреннего рынка	33% внутреннего  рынка	Доля в %	Доля  на внутреннем рынке довольно высокая, обратить внимание на экспорт
1.3.Административные  расходы	10%-ная экономия  от нынешнего уровня	3%-ная экономия	Административные  расходы в соответствии с бухгалтерской  отчётностью	Цель  не достигнута, разобраться в причинах и оказывающих влияние факторах
2.Результаты  вспомогательной деятельности
2.1.Производительность  труда	Увеличить на 20% число операций при той же численности  персонала	Рост на 15% при  сокращении численности персонала на 3%	Число выполненных  операций	Цель  почти достигнута. Продолжить мероприятия  по повышению эффективности.
2.2.Мотивация	Значительно более  высокое желание работать, внутреннее стремление к перемещению	Заметное повышение  желания работать, внутренние перемещения	Анализ по принципу "мне кажется", число переводов	Достигнута  умеренная мотивация, закрепить  её, особенно на руководящем уровне
2.3.Представление о предприятии (имидж)	Популяризация имиджа на предприятии	Значительно оживившееся в печати представление о предприятии, подкреплённое информацией	Число газетных статей, анализ по принципу "мне кажется"	Наблюдается активизация. Продолжать а том же направлении, провести исследование имиджа предприятия

Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. В действительности дается оценка состоянию фактора воли, оказывающего влияние в качестве фона собственного планирования. Контроль нужно осуществлять, не прибегая к простым объяснениям. Помимо четкого измерения полученного результата, при контроле по результатам очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы.

Многие результаты - особенно коммерческие- можно относительно просто измерить в марках и/или в  процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период. Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и/или в марках, но во многих случаях анализ по принципу ”мне кажется ” является достаточным или единственно возможным измерителем. Существенным моментом представляется возможность четкой оценки направления развития по сравнению с исходным уровнем и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.

Выводы создают  основу для планирования на предстоящий  отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент.

Оценка факторов, способствовавших или препятствовавших получению результатов и развитию деятельности.

Во время отчетного  периода и по его завершении выявляются и оцениваются факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению  результатов коммерческой деятельности и деятельности по поддержке и  развитию, а также делаются соответствующие  выводы. Такая оценка называется оценкой результата и силового поля, поскольку при этом рассматриваются как полученные результаты, так и внутренние и внешние силы организации,   повлиявших на их получение и зачастую остающиеся и в будущем.

Особенно четко  ценятся ключевые результаты периода управления по результатам, независимо от того, получены ли они в результате управленческой деятельности или случайно. Оценку факторов, способствовавших или

Препятствовавших  получению результатов и развитию деятельности, можно сделать более разносторонней путем разделения их на факторы

-существующие  сами по себе/присущие данному  управленческому поведению

и

-имеющиеся в  других подразделениях организации.

Наиболее важными  группами выводов представляются следующие: степень реализации планов,   эффективность стиля управления и взаимовлияния, степень использования ситуационных факторов, эффективность методов и техники управления, а также творческий подход и напористость, т.е. факторы, оказывавшие влияние в процессе ситуационного управления.          

Настойчивость при контроле.

Многие системы  управления начинают заметно хромать  именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делают недостаточные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно, скрыто или вяло агрессивно.

При управлении по результатам центр тяжести  контроля приходится на контроль за полученными  результатами. В первую очередь оценка результатов основывается па действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было в бюджете. Бюджет – это лишь один из используемых эффективным руководителем инструментов управления, составленный на основе определенных прогнозов. Полученный результат может быть значительно более высоким. Во – вторых, эффективный руководитель при оценке результатов обращает внимание не только на стоимостное выражение результатов, но оценивает также ключевые результаты, достигнутые в управлении персоналом и совместной деятельностью и их развитии.        

  1.3. Контроль ежегодных планов.  

Цель данного  контроля – удостоверится в том, что компания на самом деле достигает  цели по сбыту, прибыли и другим показателям, установленным в годовом плане. Сердце контроля ежегодных планов –  управление на основе целей. Здесь можно выделить четыре этапа:

Прежде всего, руководство устанавливает цели на месяц или квартал. Затем ведется  контроль за рыночной деятельностью  фирмы. На незавершенном этапе предпринимают  корректирующие шаги, сокращающие разрывы  между разными и намеченными показателями.

Данная модель контроля применяется на различных  уровнях организации. Высшее руководство  фирмы устанавливает годовые  цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбивают на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам.

По истечении  определенного периода высшее руководство  анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия.

Для контроля за выполнением плана применяется  пять видов анализа: сбыта доли рынка, соотношения маркетинговые затраты / объем продаж, финансовый и оценочный.

Анализ  сбыта. Анализ сбыта заключается в изменении фактического объема продаж и сравнении его с запланированным. Для этого применяются различные методы.

Анализ отклонений сбыта показывает, как влияют различные  факторы на различие между реальным и запланированным сбытом. В процессе анализа распродаж рассматриваются  различные товары, территории и т.д. – все то, что не смогло обеспечить нужный результат.

Анализ доли рынка. Сбыт компании ничего не говорит о том, насколько успешно она действует по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проследить за состоянием доли рынка, которую имеет фирма. Если она растет, то компания опережает конкурентов; если же снижается, то по сравнению с конкурентами компания работает хуже.

Однако, делая  такие выводы, необходимо помнить  следующее. 

-Предположение  о том, что внешние силы воздействуют  на все компании одинаково, зачастую оказывается неверным. 

-Предположение  о том, что работу компании  нужно сравнивать со средними  показателями других фирм, тоже  может быть не верно. Деятельность компании необходимо сравнивать лишь с деятельностью ближайших к ней конкурентов. 

-Когда в отрасль входит новая фирма, доля рынка всех уже существующих компаний может сократиться. Снижение доли рынка может и не означать, что фирма работает хуже остальных, сокращение доли рынка зависит от того, насколько новая фирма затрагивает рынки сбыта уже существующих компаний. 

-Иногда сокращение  доли рынка намеренно инициируется  ради увеличения прибыли. Например, руководство может отказаться от неприбыльных продуктов или групп потребителей и тем самым увеличить доход компании. 

-Доля рынка  может меняться и по многим другим, менее важным, причинам. 

Анализ  соотношения затраты/объём  продаж. Анализ ежегодных планов требует, чтобы руководство следило за расходами для обеспечения выполнения поставленных целей. Основной показатель, за которым нужно следить, - это соотношение маркетинговых затрат и объёма продаж. В одной компании это соотношение составляло 30% и складывалось из пяти отдельных показателей: расходы торгового персонала (15%), затраты на рекламу (5%), затраты на стимулирование сбыта (6%), расходы на маркетинговые исследования (1%) и административные расходы (3%).

Все эти показатели маркетинговой деятельности должны контролироваться. В нормальной ситуации они могут немного колебаться, поэтому предпринимать ответные меры при малейшем изменении не стоит. Однако отклонения выходящие за рамки допустимых величин, могут стать причиной будущих проблем. 

Финансовый  анализ. Соотношение затрат и объёмов продаж следует рассматривать с точки зрения общего финансового состояния, чтобы определить, как и где компания делает свои деньги. Маркетологи всё чаще пользуются финансовым анализом, чтобы строить стратегии, не только эффективные по сбыту, но и прибыльные. 

Маркетинговый оценочный анализ. Приведённые выше методы контроля носят финансовый характер. Однако многие системы оценки, применяемые в компаниях, носят скорее качественный характер, чем количественный. 

Оценка  по покупателям. Показывает, как работает компания из года в год, на основании следующих показателей:

-количество  новых покупателей.

-количество  неудовлетворённых покупателей.

-потерянные  покупатели.

-осведомлённость  целевого рынка.

-относительное  качество продукции.

-относительное  качество обслуживания (сервиса).

Оценка по акционерам. Компания должна постоянно следить  за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на её деятельность: рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров.  

1.4.Контроль прибыльности. 

Компании должны измерять прибыльность своих продуктов, территорий на которых осуществляется сбыт; групп покупателей; сегментов рынка; каналов сбыта и размеров партий заказов. Такая информация позволяет руководству фирмы определить, нужно ли расширять, сокращать или вовсе прекращать поддержку определённых товаров и определённых маркетинговых действий.

Анализ маркетинговой  прибыльности проводится в несколько  этапов:

-определение  функциональных затрат

-назначение  функциональных затрат маркетинговым  объектам

-составление  отчёта о прибылях и убытках  для каждого маркетингового объекта.  

Учёт  прямых и полных затрат.

Важный аспект, влияющий на анализ прибыльности, - это  вопрос, что распределять – полные затраты или только прямые и косвенные.

Следует различать  три вида затрат.

Прямые  затраты. Могут быть напрямую отнесены на соответствующие маркетинговые объекты:

Косвенные затраты. Эти затраты могут быть отнесены на какой-либо объект только косвенным образом, однако на вполне разумной основе.