Реализация стратегии на предприятии

Содержание.

1. Введение………………………………………………………………….2

2. Методические аспекты реализации  стратегии…………………………4

3. Анализ деятельности ОАО «ОАС»……………………………………..15

4. Рекомендации по улучшению  деятельности фармацевтического  предприятия…………………………………………………………………23

5. Заключение………………………………………………………………..27

6. Список литературы……………………………………………………….29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Заключительным  и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время  претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через  разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать  как среднесрочные и краткосрочные  планы осуществления стратегии. Реализация стратегии - вещь непростая. Чтобы заранее разработанные  идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной  структурой.

Конечный  результат функционирования фирмы  во многом зависит от эффективной  реализации ее стратегии. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное  задача, которая проверяет способность  менеджера проводить организационные  изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей  и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта  задача проходит практически через  все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений  компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так  как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы  в достижении ее целей.

Стратегический менеджмент является очень  актуальным  для  российских коммерческих фирм. Отход  от  централизованного  планирования  деятельности предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических  преобразований в России заставляют предприятия  заглянуть  в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные  преимущества, ликвидировать  стратегические  угрозы  и  опасности, т.е. непосредственно использовать идеи стратегического менеджмента.

Если в прошлом многие компании могли весьма успешно  функционировать, обращая внимание в основном на внутренние проблемы, связанные  с  повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности, то  сегодняшнее развитие  рыночных  отношений  делает  необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования,  характера  управления. 

Фирмы, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми сменами задач, приоритетов  деятельности, не  обладающие необходимым  запасом  интеллектуальной,  организационной,  экономической и производственной «прочности», не могут устоять в нынешних  быстро  меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в  окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса,  непредсказуемость некоторых факторов внешней среды (экономических, политических  и  др.)  вот  далеко  не  полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения  стратегического управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Методические аспекты реализации  стратегии.

Под реализацией стратегии понимается комплекс действий, способствующих повышению  деловой активности в организационной  и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству  всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

В литературе по рассматриваемой теме встречаются несколько формулировок определения реализации стратегии. Ниже приводятся некоторые различные  мнения по этому вопросу.

* Стадия реализации стратегии  подразумевает преобразование стратегических  результатов в оперативный план.

* Реализация стратегии имеет  непосредственное отношение к  практическим аспектам маркетинга - «как это сделать?». Реализация  стратегии связана с организационными  процессами, разработкой конкретных  маркетинговых программ, а также  с их практическим осуществлением.

* Реализация стратегии - это управленческое  вмешательство, направленное на  обеспечение согласованности и  координацию организационной деятельности  на основе стратегических намерений.

* Реализацию стратегии всегда  определяли как «совокупность  всех видов деятельности и  выбора возможностей, необходимых  для выполнения стратегического плана, процесса, при помощи которого приводятся в действие стратегии и политика организации.

Под реализацией стратегии понимается комплекс управленческих действий по обеспечению ее выполнения, включающий последовательное выполнение пунктов стратегического плана, распределение обязанностей, ответственности, меры стимулирования, необходимую координацию усилий подразделений организации и соответствующий контроль. Реализация стратегии нуждается в соответствующем ресурсном обеспечении: организационном, финансовом, материально-техническом, информационном и кадровом.   Предприятие должно создать механизм реализации стратегии. Иначе она может оказаться бесполезной. Механизм реализации включает: построение адекватных стратегий организационных структур, финансирование функциональных стратегий; подбор руководителей, обладающих качествами лидера; создание корпоративной структуры, позволяющей всем сотрудникам лучше раскрыть свои качества. Важнейшая особенность успешных стратегий в настоящее время – их воплощение строится на основе предпринимательского подхода.

Работа по реализации стратегии  первоначально относится к сфере  административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

* создание организационных возможностей  для успешного выполнения стратегии;

* управление бюджетом с целью  выгодного размещения средств;

* определение политики фирмы, обеспечивающей  реализацию стратегии;

* мотивацию служащих для более  эффективной работы; при необходимости  видоизменение их обязанностей  и характера работы с целью  достижения наилучших результатов  по реализации стратегии;

* увязывание размеров вознаграждения  с достижением намеченных результатов;

* создание благоприятной атмосферы  внутри компании для успешного  выполнения намеченной цели;

* создание внутренних условий,  обеспечивающих персоналу компании  условия для ежедневного эффективного  исполнения своих стратегических  ролей;

* использование самого передового  опыта для постоянного улучшения  работы;

* обеспечение внутреннего руководства,  необходимого для продвижения  по пути реализации стратегии  и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

На  практике не существует ясных и однозначных  рекомендаций (по шагам), конкретных директив по организации процесса реализации стратегии. И вряд ли к этому следует  стремиться. Различные организации  существенно отличаются как в  силу бесконечного разнообразия своей  внутренней среды, так и вследствие многообразия стратегических ситуаций во внешней среде. Динамичные условия  конкуренции и различный опыт, нестабильная окружающая среда и  альтернативные пути развития компании, уникальная организационная культура и собственная политика, несовпадающие  системы мотивации - все это предопределяет индивидуальный подход к реализации стратегии.

Вместе  с тем накопленный опыт и анализ информации по этой проблеме позволяют  сделать вывод о возможности  выделить некоторые основополагающие элементы (шаги), которые необходимо предпринять большинству организаций  при осуществлении стратегии.

Основные  этапы реализации стратегии включают:

* определение необходимости стратегических  изменений (в области структуры,  организационной культуры персонала,  технологии);

* распределение ключевых задач  управления;

* управление реализацией стратегий (включая планирование реализации стратегии, бюджетирование, действия руководителя, т. е. политика компании);

* организация системы стратегического  контроля;

* оценка эффективности реализации  стратегии.

Под изменениями в организациях понимают решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, организационной культуре, человеческому фактору, вызванных переменами во внешней или внутренней среде.

Наибольшие  трудности возникают при проведении изменений в организационной  структуре и организационной  культуре. Изменения в организационной структуре управления фирмой и создание структуры стратегического менеджмента приобретают форму поиска оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.

Выделяют  три уровня стратегических изменений  в организации:

1)  коренная  реорганизация. 

 Необходимость  в ней возникает, например, тогда,  когда фирма покидает одну  отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия организации,  номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. При коренной реорганизации у руководства возникают наибольшие трудности с реализацией стратегии;

2)  радикальные  изменения.

 Эти  изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой. Объединение разных коллективов, появление новых продуктов структурных подразделений вызывает необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры;

3) умеренные  изменения.

Наиболее  часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда организация выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения, как правило, связаны с маркетингом и организацией производства. Поскольку основные усилия руководство направляет на привлечение внимания покупателей к новому товару, то ведутся активный поиск новых каналов сбыта и разъяснительная реклама.

Стратегические  изменения носят системный характер, они затрагивают все стороны  деятельности организации.

Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений в организациях.

Стратегический  анализ предприятия носит сложный  характер и требует учета множества  факторов. Вместе с тем он позволяет  выявить круг проблем, стоящих перед  предприятием и некоторый набор  различных способов их решения. Чтобы  стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Общие цели необходимо преобразовать в  четко поставленные задачи с указанием  ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается  на уровне интуиции в силу многофакторности этого явления, но все сформулированные цели затем так или иначе будут  использованы при детализации самой  стратегии организации.

Для реализации разнохарактерных задач  требуется разработка комплексной  стратегии предприятия, определяющей способы достижения миссии и целей. Здесь необходимо оценить всю  хозяйственную деятельность с целью  принятия решения по инвестициям  и дезинвестициям.

С учетом полученных в ходе стратегического  «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Этап «планирования» стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным  способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами, то этап «планирования» стратегии по-другому можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Здесь принимаются важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления  развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или закрытию, как нерентабельные.

Связующим звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка  задач». Роль этого шага в общем  процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и  проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно  ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Этап  «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.

Этап  «реализации» стратегии создает  основу в форме планов, структуры  и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач.

Этап  «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Основные цели контроля заключаются в обеспечении единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном достижении поставленных задач в установленные сроки и т.п.