Рефлексивная модель управления

ОГЛАВЛЕНИЕ

 

1. Рефлексивная модель  управления: сущность, процесс.

   Рефлексивное обучающее погружение……………...…………………………..3

2. Управление поведением клиентуры.

    «Антиклиентурное», «псевдоклиентурное» поведение. ……………….………..9

3. Типы клиентов. Приемы  стимулирования покупателей………………………11

Библиографический список……………………………………..…………………17

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. РЕФЛЕКСИВНАЯ  МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ: СУЩНОСТЬ, ПРОЦЕСС. РЕФЛЕКСИВНОЕ ОБУЧАЮЩЕЕ ПОГРУЖЕНИЕ.

 

Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с критическими ситуациями, когда ему приходится переосмысливать свою деятельность на руководящем посту. Этот процесс нового осознания своих организационных возможностей в различных эффектах поведения и является рефлексией. Но это не самокопание, а активные действия, попытка сконструировать свое организационное поведение по-новому на основе собственного мысленного эксперимента. Таким образом руководитель включается в процесс рефлексивного управления собственным поведением.

Рефлексивное управление — такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучения, т.е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.

Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в кооперационно  -партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.

2.  Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие роли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во многих ролях каждому: и попеременно, и сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важно при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.

3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, желаний и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в меняющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрывают, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партнеры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринимают их самих.

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговременным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать концепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктурирование условий их будущей деятельности.

5.  Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!». Она не дает ему сбиться с пути, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.

Помочь руководителю в этом изначальном его стремлении могут методики, работающие в режиме рефлексивного перепада: «Что мешает, а что помогает проявлять инициативу?»; «Что произойдет, если в управлении фирмой ничего не будет меняться?»; «От чего уйти и к чему прийти?». Постановка таких вопросов погружает руководителя и его команду в особый рефлексивный поиск, который помогает им отказаться от стереотипов в мышлении и поведении и найти новые ценностные ориентации. Если поставить руководителей в специально организованные ситуации с определенным сюжетом, то это неминуемо приведет их к «критическим точкам», когда необходимо принимать ответственные решения не по прошлому опыту, а путем совместного поиска оригинальной идеи, т.е. включить их в процесс рефлексивного управления собственным поведением, которое можно смоделировать по специальным методикам. На этом основывается разработка инновационных игр, в которых конструируется переход играющих от одного психологического состояния к другому, чтобы выработать установки на творческое групповое мышление и новаторское поведение. Если это инновационные игры открытого типа, в которых исход неизвестен, то такие ситуации возникают спонтанно, а если полузакрытого, в которых результат лишь угадывается, то можно моделировать условия возникновения таких ситуаций. Но и в том и в другом случае рефлексивное управление как таковое имеет дело с парадоксами, которые и нужно решать парадоксальным образом.

Рефлексивное управление поведением руководителей в обучающих игровых моделях предполагает отработку такого сценария, который привел бы к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т.е. учит умению готовить заделы на будущее.

Рассмотрим рефлексивное обучающее погружение по этому сценарию (табл. №.1)

 

Рефлексивное обучающее погружение

Таблица №.1

п/п	Организационные задачи	Исследовательские задачи	Психологические феномены
1	Конструирование новой деятельности	Фиксация психологических барьеров к новой деятельности	Осознание руководителем изменения условий своей привычной деятельности
2	Вовлечение в новые формы и способы деятельности	Формирование представлений о новом подходе к организации управленческой деятельности	Психологическая напряженность
3	Формирование конфликтной структуры отношений	Фиксация внутреннего психологического конфликта руководителя	Внутренняя борьба мотивов по достижению успехов и избеганию неудач
4	Вовлечение в новые сферы деятельности	Организация поиска выхода из внутреннего конфликта	Отторжение прошлого опыта, который не пригоден в новых условиях
5	Работа в новом  организационном  режиме	Закрепление перехода в новое качественное состояние	Осознание своих возможностей в новой деятельности
6	Расширение зоны нового организационного взаимодействия	Обнаружение иного смысла деятельности, чем тот, что был раньше	Самоопределение в новом осмыслении управленческих ситуаций
7	Подключение контрольных механизмов оценки	Оценка новых возможностей	Профессиональное самоутверждение

 

       Так конструируется рефлексивный процесс, в котором организационная культура управления трансформируется в социально-психологические феномены изменения смысла деятельности руководителей. Эти разработки характерны прежде всего для отечественной управленческой школы 80-х гг. (И. Семенов, С/Степанов, Н. Галкина, В. Потапов), которая напрочь отрицает копирование чужого опыта и методы натаскивания в обучении.

Рефлексивное управление особенно полно раскрывается в ролевых инго-вационных играх, в которых применяются специальные методики и процедуры «вшивания» новых знаний и новых культурных образцов организационного поведения вместе с участниками игр (игровая школа В. Дудченко, 80— 90-е гг.). Особое внимание обращается на то, чтобы переструктурировать модель управленческого поведения, т.е. обеспечить переход:

• от спонтанно-интуитивного управления к осознанной стратегии руководства;
• от недооценки норм управленческой деятельности руководителя к утверждению необходимых эталонов его управленческого поведения;
• от работы с материально-техническими объектами как главными в деятельности руководителя к организации управленческого взаимодействия с работниками в качестве главного направления его деятельности;
• от работы на потребу сегодняшнего дня к осознанной работе на перспективу;
• от констатации проблемных противоречий к реальным действиям по их разрешению;
• от разрозненных усилий руководителей, работающих хаотично, к формированию единой команды, работающей на развитие фирмы;
• от незнания методов и приемов работы с персоналом к овладению ими;
• от формального руководства и номинального лидерства к неформальному руководству и реальному лидерству.

Если такой переход осуществляется, то на завершающей стадии участники инновационной игры могут в полной мере оценить ее значение как средства группового решения проблем и актуализации творческого потенциала (группового и личностного), как способа формирования новых образцов управленческой деятельности, обнаружения инновационной заинтересованности участников и формирования профессиональной консолидации, как пускового механизма, а также ускорения нововведений и изменения реальной практики управления. Это называется постигровым эффектом.  Для того чтобы формировались такие постигровые эффекты, важно соблюдать единство формы и содержания игровых процедур. Если оно выдерживается, то все уровни рефлексии (осознание — осмысление — переосмысление) проигрываются удачно .

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. УПРАВЛЕНИЕ  ПОВЕДЕНИЕМ КЛИЕНТУРЫ. « АНТИКЛИЕНТУРНОЕ», «ПСЕВДОКЛИЕНТУРНОЕ» ПОВЕДЕНИЕ.

Показателем того, на какой из четырех стадий находится та или иная организация, является тип поведения ее работников. Существуют три основных типа поведения фирмы: клиентурный, антиклиентурный и псевдоклиентурный.

Антиклиентурный тип характеризуется полным пренебрежением к клиенту. Вместо того чтобы проявить к нему интерес, от него стараются отделаться. Для организаций с таким типом поведения свойственны:

• невыполнение принятых на себя обязательств;
• плохо выполненная фирменная символика и изображение ее на некачественном товаре;
• плохая упаковка, хотя качество товара хорошее;
• реклама гораздо хуже качества товара;
• отсутствие сервиса при продаже товара.

Этот тип поведения присущ всем организациям с производственной, а также некоторым со сбытовой ориентацией.

Псевдоклиентурный тип. Его отличают преувеличенно внимательное отношение к клиенту. Признаками такого типа поведения организации является шикарная обстановка в офисе, чересчур радостное оживление при появлении клиента, заискивание перед ним, настойчивая реклама. Такой тип поведения можно наблюдать в организациях со сбытовой, а иногда и с конъюнктурной ориентацией.

Клиентурный тип. Клиентурное поведение означает проявление оптимальных режимов делового общения работников организации с клиентом. Одним из составных его признаков является сервисная служба, которая осуществляет, например, бесплатную замену товаров, предлагает профилактическое обслуживание сложных изделий, обеспечивает информационную поддержку потребителей. Важным показателем такого типа поведения служит также ценовая политика, когда продавец товара умело «гасит» возражения клиента по цене, или разрешена закупка и оплата по частям, или практикуется доукомплектация оборудования, уже имеющегося у клиента, что для него, естественно, будет дешевле, и т.д.

Такой тип поведения демонстрирует все организации с маркетинговой и некоторые с конъюнктурной ориентацией.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ТИПЫ КЛИЕНТОВ. ПРИЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ПОКУПАТЕЛЕЙ.