Реструктуризация предприятия

 

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего 

профессионального образования 

«Ярославский государственный  технический университет»

Кафедра «Управления предприятием»

 

 

 

Контрольную работу защитил

с оценкой ____________

Преподаватель,

_____________Е.А.Комарова

20.01.2013

 

 

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ  ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Контрольная работа по дисциплине

«Актуальные проблемы управления предприятием»

 

ЯГТУ 080502.65 -19 к/р

 

 

 

Работу выполнил

студент гр. ЗЭУХ-68а

 

 

 

 

2013

 

 

 

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………..3

1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1. Типы организационных структур, сферы их применения……4

1.2. Сущность, виды и формы реструктуризации…………………………………..………………………16

1.3. Этапы проведения реструктуризации системы управления…………………………………………………………………..18

 

2.Рестуктуризация, как система  управления предприятием

2.1. Структура, как способ повышения эффективности деятельности предприятия…………………………………………………………………20

 

3. Мировой опыт и российские  практики

       3.1. Особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских фирмах………………………………...24

3.2.     Процесс реструктуризации в Российской Федерации………..29

 

Заключение………………………………………………………….….38

Список используемой литературы…………………………………..40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Реструктуризация –  это процесс без конца.

Ее надо проводить, не отставая от изменений

внешней среды, не боясь  перемен и боли.

Nomura Research Institute

 

Введение

В настоящее время все большее  развитие получает новая для России область знаний и практического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Реструктуризация – один из эффективных  рыночных инструментов развития успешного  бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные  изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.

Главная цель курсовой работы – это  рассмотреть процесс реструктуризации, понять сущность и содержание данного процесса, ознакомиться с мировыми и российскими практиками.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

- изучение теоретических и методологических основ реструктуризации системы управления;

- рассмотрение реструктуризации, как системы управления предприятием  в условиях рыночных отношениях.

- рассмотрение особенностей мировой  реструктуризации и  российских практик.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Теоретические аспекты реструктуризации.

 

1.1. Типы организационных  структур, сферы их применения

Макс Вебер сформулировал представление  об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном ему обществе. Он хотел создать основы идеальной организации, которая обеспечила бы максимум разумности поведения человека. Это его представление явно отличается от принятого понимания термина “бюрократическая организация”, употребляемого нередко для обозначения больших и громоздких правительственных учреждений или частных предприятий, которые, как правило, в своей деятельности не учитывают индивидуальные запросы людей. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: “Решающее преимущество бюрократической организации перед любым другим видом организации состоит в том, что она всегда обладает чисто техническим превосходством. Совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства. Точность, скорость, отсутствие неопределенности, четкое делопроизводство, непрерывность, благоразумие, единство, строгая субординация, уменьшение трений между членами организаций и сокращение затрат труда и материалов- все это доведено до совершенства в чисто бюрократической организации, и особенно в той форме, где строго проводится единоначалие”. По мнению Вебера, другим преимуществом бюрократической организации является ее универсальность. Он считал, что такая организационная форма способствует увеличению эффективности самых разнообразных организаций- как промышленных предприятий, так и правительственных учреждений, воинских подразделений и профессиональных объединений. По Веберу, основными чертами “идеальной” бюрократической организации являются [10]:

1) разделение труда на основе  функциональной специализации; 

2) четкая иерархия власти;

3) система правил, определяющих  права и обязанности каждого  члена организации; 

4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации;

5) игнорирование личных качеств  во взаимоотношениях между сотрудниками  организации; 

6) отбор и выдвижение работников  по их квалификации.

Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”. В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие типы организационных структур управления[1].

Линейные структуры

Линейная организационная структура  основывается на принципе единства распределения  поручений, согласно которому право  отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

- простое построение 

- однозначное ограничение задач,  компетенции, ответственности 

- жесткое руководство органами  управления 

- оперативность и точность управленческих  решений 

Недостатки:

- затруднительные связи между инстанциями

- концентрация власти в управляющей  верхушке 

- сильная загрузка средних уровней  управления 

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное  производство, при отсутствии широких  кооперационных связей между предприятиями. Руководитель данного вида структурного управления имеет несколько подчинённых.

Рисунок 1 Линейная организационная структура

Функциональные структуры

Функциональная организационная  структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры  можно отнести:

- сокращение звеньев согласования 

- уменьшение дублирования работ 

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных  функций 

К недостаткам:

- неоднозначное распределение  ответственности 

- затруднённая коммуникация 

- длительная процедура принятия  решений 

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2 Функциональная организационная структура

Линейно-функциональные структуры

Функционально-линейная структура  представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения  определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения, которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

- ограничиваться центральными  уровнями управления;

- находиться в нескольких уровнях  управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать  в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства  нижестоящими подразделениями или  исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать[2]:

Преимущества:

• Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников
• Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)
• Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

• Затрудняет горизонтальное согласование
• С трудом реагирует на изменение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 Линейно-функциональные структуры

 

Линейно-штабные структуры

Такой вид организационной структуры  является развитием линейной и призван  ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной

 Достоинства линейно - штабной  структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших  руководителей; 

- возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов; 

При наделении функциональных подразделений  правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое распределение  ответственности, т. к. лица, готовящие  решение, не участвуют в его  выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

 

Девизиональные структуры

Первые разработки концепции и  начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м гг., а  пик их промышленного использования  приходится на 60-70-е гг. Необходимость  новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при) сохранении координации и контроля).