Роль и место планирования в международной деятельности фирм

Однако  стратегия зарубежных операций должна вырабатываться в составе общей стратегии фирмы  и поэтому объединять все направления ее деятельности, выделенные по продуктовому, функциональному или любому иному принципу. Поскольку эффективный менеджмент фирмы имеет одной из важнейших предпосылок образование единой структуры, ведающей всеми аспектами разработки стратегии, (например, в акционерном обществе она может быть создана на базе совета директоров), именно эта структура должна располагать исключительными полномочиями по принятию стратегических решений в области внешних связей, и ни одно из них не может приниматься вне ее рамок.

В связи с последним требованием возникает вопрос о критериях  отнесения того или иного решения к числу стратегических. Известные американские специалисты в области управления У. Кинг и Д. Клиланд предлагают считать стратегическими те проблемы, которые:

а) непосредственно связаны с глобальными целями организации;

б) ориентированы на будущее;

в) испытывают серьезное воздействие многочисленных неконтролируемых внешних факторов [10, с. 29].

Интернационализация деятельности приводит, прежде всего, к появлению новых целей,  связанных с освоением новых рынков, и направленных на их достижение стратегий, программ и планов. Затем явно возрастает число объектов,  которые в значительной мере будут созданы в результате выполнения принимаемых решений: это относится и к новым для фирмы зарубежным рынкам, и к различного вида альянсам с зарубежными партнерами, и к создаваемой в результате такого сотрудничества продукции. Наконец, совершенно очевидно, что переход к осуществлению международных операций связан со значительным увеличением числа неконтролируемых внешних факторов  деятельности, к которым относятся, например, таможенные правила, социально-экономическая ситуация в других странах, поведение зарубежных конкурентов.

2.3 Последовательная реализация генеральной цели в стратегическом планировании международной деятельности фирмы

2.3.1 Миссия международной фирмы

Цели второго уровня, стратегии, программы, планы деятельности и оперативные решения должны быть направлены на реализацию генеральной цели фирмы.

Миссия международной фирмы, как и любой другой, должна формироваться на основе определения ее места на потребительском рынке; иначе говоря, ее генеральная цель — это выпуск определенных видов продукции и/или оказание определенного вида услуг, ориентированных на определенные слои потребителей. Исходя из этого, можно утверждать, что выход на внешние рынки предполагает некоторое изменение миссии, связанное, прежде всего с расширением или иным изменением круга потребителей выпускаемой продукции; возможен также пересмотр продуктовой ниши, занятой фирмой. Независимо от того, каким образом произошло это изменение: осознанно, с анализом последствий данного шага, или в неявном виде, без ясно высказанного стремления к модификации целей и стратегий — такая модификация неизбежна, если руководство фирмы хочет иметь более или менее рациональное планирование.

Распространенное мнение о том, что генеральной целью любой фирмы является извлечение прибыли, базируется на необоснованном отождествлении интересов фирмы и ее владельцев, которые, действительно, могут преследовать именно эту цель как главную в своих взаимоотношениях с фирмой. В некоторой мере оно может быть оправдано ссылками на законодательные нормы: так, согласно Гражданскому кодексу РФ, нацеленность на прибыль является критерием отнесения организации к числу коммерческих — но это определение, следует рассматривать не само по себе, а в связи с необходимостью выделения некоммерческих организаций, которые не должны иметь подобной цели. В этой связи полезно привести мнение Генри Форда, который, определив миссию своей компании как предоставление людям дешевого транспорта, отмечал, что «если кто-то это делает, то прибыль едва ли пройдет мимо» [11, с. 264].

2.3.2 Разделение целей и задач

Разделение стратегических решений высшего уровня на цели и задачи играет важную роль. Построение стратегии возможно только на основе ориентиров, отражающих как общие направления развития, так и количественно измеримые рубежи. Отметим своего рода асимметрию: теоретически можно представить выведение задач непосредственно из миссии, но абсолютно  нельзя допускать, чтобы какие-то цели так и остались неконкретными,  без четких количественных и временных оценок; они обязательно должны найти продолжение в задачах, где все стратегические ориентиры фирмы получают четкое количественное выражение.

Перечень целей и задач, которые преследует фирма, осуществляя международные операции, по своей структуре практически не отличается от общего перечня ее целей и задач — иное дело, что, в зависимости от конкретных обстоятельств, какие-то из них могут быть в настоящий момент неактуальны и поэтому не приниматься в расчет. Вместе с тем, внутри таких структурных групп отдельные показатели приобретают большую или меньшую специфическую направленность.

2.3.3 Международная стратегия фирмы

Международная стратегия фирмы является укрупненным описанием скоординированных действий по реализации всего комплекса ее международных целей. Многие цели допускают различные способы своей реализации, и совокупность комбинаций этих способов образует набор альтернативных стратегий. Так, в частности, необходимым условием достижения успеха на рынке является, наличие конкурентного преимущества,  которое может заключаться либо в меньших издержках при производстве продукции, либо в ее дифференциации; выбор той или иной сферы конкуренции применительно к конкретному преимуществу означает принятие одной из типовых маркетинговых стратегий. Совместная с зарубежным партнером разработка нового продукта может выполняться путем создания совместного предприятия, либо на основе договора о сотрудничестве, предусматривающего закрепление за каждой из сторон определенных работ [12, с. 58].

С позиций международного менеджмента критически важен также выбор базисной стратегии,  определяющей характер продукции, продвигаемой на рынок (приложение 4) [13, с. 178].  

Стратегию А часто связывают с направленностью на экономию издержек, и она может использоваться как один из путей достижения конкурентного преимущества; выбор В акцентирует внимание на маркетинговых вопросах, в то время как выбор С — на научно-исследовательской сфере; наконец, стратегия D отличается особо высокой рискованностью, что ограничивает масштабы ее применения. Здесь допускается совместное применение различных вариантов в виде разворачивающихся в течение определенного периода последовательностей типа {А => В => С}, {С => D} и т. п.

Надо также отметить важность реализации в рамках общей стратегии фирмы всех без исключения целей. Зависание какой-либо из них может произойти по ряду причин, в том числе, из-за невозможности реализовать ее в рамках данной стратегии. Поэтому в случае выявления неполного соответствия стратегии поставленным целям необходимо постараться заполнить такие пробелы — в противном случае речь может идти о пересмотре, как разработанной стратегии, так и поставленных ранее целей.

Международные и внутренние стратегические решения необходимо согласовывать между собой: а) по целям, на реализацию которых они направлены; б) по срокам выполнения; в) по ресурсам (финансовым, трудовым, материально-техническим), необходимым для их выполнения. В наименьшей степени эта проблема актуальна для целей в областях маркетинга, производства и продукции, поскольку здесь региональная направленность проявляется в наибольшей степени, а также сроков их достижения, в наибольшей — для финансовых целей и всех видов ресурсов (в частности, ввиду необходимости формировать в данных областях единые стратегии).

Что касается внешней среды  деятельности, здесь необходимо учитывать:

а) потребности в продукции фирмы;

б) источники пополнения ресурсов фирмы (например, наличие квалифицированной рабочей силы в стране базирования, возможность кредитования и привлечения инвестиций, наличие сырья);

в) регулирование бизнеса властями страны и региона базирования.

Несоответствие решений по международной деятельности фирмы любому фактору из указанных групп чревато для нее крупными потерями — как в виде нерационально израсходованных ресурсов, так и в смысле вероятного проигрыша конкурентам других рынков, где успех был более реален (упущенная выгода, способная обернуться впоследствии действительными потерями). 

2.3.4 Ориентация на оценку тенденций

Оценка тенденций развития ситуации, включающая аналитическую и прогнозную фазы, не играет столь критичной роли при определении адекватности стратегических решений в международной области, как предыдущие характеристики: отсутствие соответствующей процедуры не ведет автоматически к признанию совокупности решений в целом ошибочной, поскольку, действительно, ошибки как таковой может и не быть. Принятые без подобной оценки решения не уведут фирму в заведомо ложном направлении — но вряд ли на избранном пути ее ждет особый выигрыш.

Ключевую роль в данном случае играет способ использования  получаемых оценок. Конечно, даже если они просто регулярно поступают на стол руководителей фирмы, это уже хорошо, так как позволяет по мере необходимости (точнее, по мере осознания необходимости) вносить коррективы в принятые цели деятельности, стратегии, текущие и оперативные планы. Но такой метод управления имеет серьезные недостатки: во-первых, вносимые изменения могут быть не лучшими из возможных — из-за недостатка времени на их разработку и анализ последствий; во-вторых, могут потребоваться настолько резкие изменения курса, что их цена, то есть потраченные в соответствии с пересмотренными решениями ресурсы, окажется чрезмерной; в-третьих, корректировки могут оказаться попросту запоздавшими. В современном бизнесе такое несистемное, неформальное использование информации уже не может считаться удовлетворительным: она должна быть вовлечена непосредственно и явным образом  в процесс принятия решений.

Поэтому исключительно важно, чтобы стратегия фирмы разрабатывалась и излагалась в ситуационной форме, обеспечивающей ее адаптивность, то есть предусматривала различные наборы действий в зависимости от складывающихся условий. Понятно, что такой подход существенно усложняет разработку документа, но в условиях быстро меняющейся обстановки хозяйственной деятельности иной подход зачастую просто не годится: стратегии могут устаревать еще до начала своей реализации, что вообще лишает смысла их разработку в таком виде. Это имеет особое значение: а) для российских фирм — в силу хронической нестабильности законодательных и прочих условий хозяйствования; б) для фирм, осуществляющих международную деятельность — в силу заведомо худшего знакомства с ситуацией за рубежом [14, с. 74].  

Таким образом, если российская фирма предполагает стабильно заниматься международным бизнесом, ей следует или приступить к разработке ситуационной стратегии, или признать авантюрный характер своих намерений.

2.4. Процедуры стратегического планирования в международной фирме

2.4.1 Практикуемые подходы к выполнению процедур

Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, может выполняться двумя альтернативными путями:

      по мере необходимости;

      системно.

Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменений стратегии. При последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не дойти до стратегического планирования — либо ввиду относительной стабильности внешней среды деятельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом последней.

Второй способ предполагает выполнение предписанных процедур в установленные сроки,  независимо от наличия или отсутствия субъективных предпосылок (конечно, при необходимости работу можно осуществить, не дожидаясь наступления плановой даты, но нельзя эту дату пропустить). При этом периодичность их выполнения должна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-нибудь значимые изменения состояния фирмы и условий ее деятельности и отражать их в соответствующих стратегических решениях.

Для любой фирмы, учредители которой предполагают более или менее длительное ее существование, второй путь намного эффективнее; тем более важен такой выбор для международной фирмы, где круг стратегических решений расширяется по сравнению с общим случаем.

2.4.2 Процесс стратегического планирования международной деятельности

Процесс стратегического планирования международной деятельности, будучи частью планирования деятельности фирмы в целом, реализуется как на основе специфических процедур, так и через решение управленческих задач общего характера (не связанных с зарубежными операциями). Подобно практически всем видам управленческой деятельности, он носит циклический характер, не только многократно повторяясь, но и опираясь, каждый раз на конечные результаты выполнения предыдущего цикла.

Несмотря на некоторую условность поисков начала замкнутого процесса, исходным шагом стратегического планирования  принято считать определение миссии. 

Следующий шаг — выбор целей и задач.  Указанные элементы, в общем случае, весьма неоднородны (по количественной определенности, временному горизонту) и обладают определенной иерархичностью. В связи с этим и сама процедура выбора оказывается неоднородной, включающей совсем разные виды управленческой деятельности. Действительно, переход от целей общего характера к определению конкретных задач не может произойти непосредственно: он требует предварительного анализа внешних и внутренних факторов  развития фирмы, причем значительно более развернутого, чем на предыдущих этапах. Определенный анализ условий деятельности необходим также для формирования общих целей, но там достаточно ограничиться материалами, полученными ранее при выборе миссии.