Роль и место планирования в международной деятельности фирм

Существует ряд методов, позволяющих преодолеть разрыв между стратегическими подходами головной компании МНК и ее географически разбросанных дочерних предприятий.

Цикл годового планирования.

Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла.  При этом планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географические сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный план состоит из планов регионального и национального уровня корпорации и включает в себя содержащуюся в них информацию.

Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким образом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано попадали в руки специалистов головной компании с тем, чтобы содержащиеся в них результаты и плановые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня. Слово «цикл» связано с повторяющимся, ежегодным характером этого процесса.

Для многих компаний типичным предельным сроком для направления предварительных планов национального уровня в региональное подразделение является июнь, а аналогичный срок для направления предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем, чтобы уже в декабре корпорация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.

Формальное и неформальное планирование.

В процессе планирования проявляется конфликт между творческим подходом к поиску стратегических решений и необходимостью их формализации в виде плановых документов, содержащих цели и задачи компании на заданную перспективу, а также плановые показатели. Без сомнения, наиболее свежая стратегическая мысль редко существует в письменной форме, более того, она зачастую носит недостаточно завершенный характер, чтобы быть изложенной в письменном виде. В то же время, формализация процесса выработки стратегии МНК в рамках повторяемого ежегодно планового процесса имеет ряд преимуществ [26, с. 148]:

      Ежегодно поднимаются фундаментальные вопросы, связанные определением корпоративных целей и направлений развития.

      Ежегодно тестируются и анализируются новые идеи, взгляды и подходы, возникшие в различных подразделениях корпорации, однако, до сих пор не формализованные и систематизированные. Процедура планирования подвергает их критическому изучению и адаптации к другим составляющим стратегии компании.

      Стимулируется выработка новых стратегических идей. Менеджеры корпорации на разных уровнях откладывают в сторону «горящие» вопросы, «текучку» и уделяют время поиску новых возможностей.

      В процесс стратегического планирования вовлекаются специалисты и менеджеры подразделений, не имеющие другой возможности участвовать в обсуждении и решении вопросов на общекорпоративном уровне.

      По мере участия менеджеров различных звеньев в процессе планирования увеличивается база для формирования единых взглядов внутри МНК на ее будущую стратегию развития.

      Стимулируются коммуникации, контакты между подразделениями МНК, включая прямые неформальные связи, развивается общий язык и терминология, общее понимание целей, задач корпорации и путей их достижения, укрепляется корпоративная целостность.

В то же время, наибольшей опасностью для любой плановой системы является ее превращение в сугубо академическое упражнение, затеваемое ради собственных интересов специалистов-плановиков.

Планирование капитальных вложений.

В большинстве МНК действует плановая система для принятия решений о капитальных затратах. Это вызвано как ограниченностью доступных финансовых ресурсов, так и ответственностью, которую несет высшее руководство корпорации перед акционерами за ее финансовое состояние.  

Процесс принятия решений о капитальных затратах может быть децентрализован, при этом для менеджеров на национальном уровне устанавливается предел полномочий при принятии собственных инвестиционных решений. Максимальный установленный лимит для таких решений дает косвенную оценку степени децентрализации МНК.

В большинстве случаев процесс планирования инвестиций происходит «снизу-вверх» [27]. Для рассмотрения головной компанией корпорации вопроса о затратах капитального характера — будь то строительство нового завода, закупка оборудования или развитие нового продукта — необходима формальная инвестиционная заявка  (предложение) в письменной форме. Такие заявки могут, как являться частью годичного планового цикла (при этом национальное дочернее предприятие направляет заявку в региональную или международную головную организацию), так и представляться в связи с конкретными проектами. Заявка может иметь форму технико-экономического обоснования, либо бизнес-плана и должна обосновывать целесообразность проекта, а также содержать детальный финансовый анализ.

Как правило, формальному представлению заявки предшествует стадия неформального обсуждения проекта менеджерами дочернего предприятия с руководством и экспертами головной компании, это имеет место даже в достаточно децентрализованных групповых структурах. Предварительный обмен мнениями может стимулировать представление формальной заявки, но может заставить инициаторов проекта и отказаться от него.

На уровне головной компании проект подвергается анализу на предмет соответствия целям корпорации и финансовым критериям, определяется уровень риска, связанного с конкретным продуктом, рынком или технологией. Проекты и заявки, прошедшие предварительный отбор, попадают на рассмотрение специального органа при совете директоров головной компании МНК, выполняющего роль бюджетного  или инвестиционного комитета.  Инвестиционный комитет состоит из членов совета директоров МНК и других менеджеров высшего звена, этот орган уполномочен коллегиально принимать решения о капитальных вложениях. На заседания могут приглашаться эксперты из других подразделений компании с правом совещательного голоса.

При рассмотрении заявки инвестиционным комитетом руководитель дочернего подразделения, выступившего инициатором, проводит презентацию проекта. Помимо описания самого проекта, должны быть охарактеризованы макроэкономические и политические условия его реализации, ожидаемые коммерческие и политические риски. В ходе презентации проекта необходимо сопоставить рыночное положение дочерней компании как в случае принятия инвестиционного решения, так и в случае отклонения проекта. Наконец, необходимо проанализировать проект с точки зрения ожидаемых финансовых результатов, что включает в себя прогноз продаж, денежных потоков, капитальных затрат и ожидаемой прибыли. Представление проекта инвестиционному комитету и последующая дискуссия позволяют провести более глубокую его оценку, проанализировать достоинства и недостатки, выявить коммерческие альтернативы и возможности снижения риска.  

Подобные презентации имеют большое значение и для менеджеров головной компании, входящих в инвестиционный комитет. За достаточно короткий промежуток времени (случается обсуждение до полутора десятков проектов в день) они получают не только огромное количество информации, касающейся многих стран и регионов, но и возможность по-иному взглянуть на перспективы расширения международных операций МНК, а также вероятные препятствия ее деятельности. Помимо решения этой информационной задачи, руководство головной компании получает возможность довести непосредственно до менеджеров национальных дочерних подразделений свои представления о том, насколько их деятельность соответствует общей корпоративной стратегии МНК.

Задачей инвестиционного комитета является интерпретация заявок с позиций проводимой МНК глобальной (региональной) портфельной стратегии в терминах роста, риска, окупаемости, доли рынка и технологии. Одновременно денежные средства, необходимые для реализации одобренных проектов, должны соответствовать располагаемым инвестиционным ресурсам МНК [28, с. 245].

Важной частью процедуры является взятие на себя ответственности за реализацию проекта его инициаторами. Информация головной компании МНК относительно политических, экономических и других условий ведения бизнеса в различных странах, в лучшем случае, неполна. В связи с этим, если инициаторы проекта проявляют твердую убежденность в успехе его реализации, велика вероятность того, что он будет одобрен, даже, несмотря на сомнения руководителей МНК. Соответственно, при провале проекта ответственность за неудачу ложится на менеджеров национальной дочерней компании, инициировавшей его рассмотрение.

3.5 Гибридная стратегия участников международных альянсов

Возникновение интенсивной глобальной конкуренции снизило эффективность традиционных конкурентных стратегий, став основной движущей силой создания международных стратегических альянсов. Вместе с тем, при формировании альянсов, фирмы сталкиваются с важнейшей проблемой стратегического выбора: где и в какой степени сотрудничать, а где и в какой степени конкурировать? Иначе говоря, они объективно стоят перед необходимостью разработки гибридной стратегии.

Гибридная стратегия представляет собой сочетание конкурентной стратегии и стратегии сотрудничества, а в отдельных случаях и стратегии опоры на собственные силы организации в целях оптимизации ее позиции в отрасли.

Фирма должна найти такое сочетание различных видов стратегий, которое соответствовало бы многообразию внешней и внутренней среды той отрасли, в которой она ведет деятельность. Основная проблема при этом — как разработать гибридную стратегию, которая бы укрепляла, а не подрывала устойчивое преимущество организации. Многие коммерческие организации осознанно или неосознанно в той или иной степени проводят гибридную стратегию. Однако неосознанное ее использование может не только ухудшить результаты деятельности, но и привести к краху.

Для реализации целостной и эффективной деловой стратегии фирма должна добиться баланса между сотрудничеством и конкуренцией по всей цепочке взаимоотношений с поставщиками, заказчиками и др., а также интегрировать сотрудничество и конкуренцию таким, путем, который исключил бы возможность конфликта между партнерами.

Разработка гибридной стратегии.

Процедура разработки гибридной стратегии состоит из четырех шагов [29, с. 105]:

      разработка конкурентной стратегии без учета возможности сотрудничества;

      разработка стратегии сотрудничества без учета конкурентного позиционирования;

      соединение результатов шагов 1 и 2, и оценка степени их соответствия;

      если шаг 3 показывает отсутствие гармоничной взаимосвязи стратегий сотрудничества и конкуренции — изучение возможности такого их комбинирования, которое оптимизирует общее устойчивое преимущество фирмы.

При осуществлении третьего шага потенциал для создания устойчивого конкурентного преимущества и устойчивого преимущества от сотрудничества должен быть оценен по каждой позиции сил конкуренции и источников преимуществ от сотрудничества. Перспективы создания указанных преимуществ, а также баланс между ними, могут различаться в зависимости от специфики среды отрасли рассматриваемой фирмы и стратегии самой фирмы.

Соотношение стратегий конкуренции и сотрудничества, а также опоры на собственные силы при разработке и внедрении новых технологий, зависит от характера инноваций, которые могут быть классифицированы на автономные и системные; Автономные инновации могут быть достигнуты вне зависимости от других инноваций, а системные —  только в сочетании со связанными с ними дополнительными инновациями.

Поскольку крупная компания может приобретать технологии, одновременно покупая их у других компаний (стратегия конкуренции) через участие в стратегических альянсах (стратегия сотрудничества) и создавая их сама (стратегия опоры на собственные силы), постольку на практике фирмы реализуют гибридные стратегии, в каждой из которых указанные модели соотносятся определенным образом.

Зависимость типа стратегии от вида инновации.

Построим матрицу выбора типа стратегии в зависимости от вида инновации (приложение 10).

Автономная и системная инновации различаются в выборе типа стратегии. При наличии у поставщиков автономных технологий,  необходимых, но отсутствующих у данной компании, ей следует проводить в отношении поставщиков конкурентную стратегию. Это позволит заказчику получать поставки в необходимое время, в необходимом объеме и по конкурентной, рыночной цене.

Если требуемая для данной организации автономная технология пока не создана, целесообразна собственная разработка данной инновации или реализация стратегии сотрудничества с другими организациями. В противном случае, если фирма будет ожидать появления на рынке не существующих на данный момент автономных или системных инноваций, то она может столкнуться со многими рисками: потерей возможности оказания влияния на развитие данной технологии; ранние коммерческие образцы могут не соответствовать конкретным потребностям данной компании; потерей возможности разрабатывать технологию и представить ее на рынок в определяемые конкуренцией оптимальные сроки; если технологии являются системными, либо станут таковыми, а у компании нет контроля над ними, то она, скорее всего не сможет продвинуть родственные с ними технологии, требующиеся для достижения цели.