Роль лидера в управлении организацией

3. Ситуативное лидерство.  Строго говоря, по своей природе  оно может быть и деловым,  и эмоциональным. Однако его  отличительной чертой является  неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной  ситуацией Ситуационный лидер  может повести за собой группу  лишь в определенной ситуации, например при всеобщей растерянности  во время пожара.

Имеются и другие классификации  лидерства в зависимости от типов  лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

 

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Прыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

 

По содержанию различают:

 

лидеров-вдохновителей, разрабатывающих  и предлагающих программу поведения;

 

лидеров-исполнителей, организаторов  выполнения уже заданной программы;

 

лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

 

По стилю различают:

 

Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует  цели и способы их достижения. Связи  между членами группы сведены  до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными  методами. Его главное оружие - «железная  требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность. Психологический  климат в группе, где практикуется этот стиль лидерства, характеризуется  недостатком доброжелательности и  взаимного уважения между лидером  и его последователями. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность  предсказать результат, но при его  использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

 

Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами  группы. Социально-пространственное положение  лидера - внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого  в деятельности группы, не концентрируют  ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают  атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле  усиливаются личные обязательства  последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется  намного больше времени, чем при  авторитарном стиле.

 

Пассивный. Такого лидера характеризует  отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка  подобного лидера - по возможности  незаметное пребывание в стороне. Лидер  избегает конфликтов с людьми и устраняется  от разбора конфликтных дел, передавая  их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход  деятельности группы. Этот стиль позволяет  начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

 

Многие исследователи  не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением  авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

 

По характеру деятельности различают:

 

универсальный тип, т. е. Постоянно  проявляющий качества лидера;

 

ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

 

Помимо названных, нередко  используется классификация лидеров  в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

 

1) «один из нас». Лидер  этого типа особо не выделяется  среди членов группы. Он воспринимается  как «первый среди равных»  в определенной сфере, наиболее  удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

 

2) «лучший из нас». Лидер,  принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным  и иным) параметрам и в целом  воспринимается как образец для  подражания;

 

3) «хороший человек». Лидер  такого типа воспринимается и  ценится как реальное воплощение  лучших нравственных качеств:  порядочности, доброжелательности, внимательности  к другим, готовности прийти на  помощь и т.п.;

 

4) «служитель». Такой лидер  всегда стремится выступать в  роли выразителя интересов своих  приверженцев и группы в целом,  ориентируется на их мнение  и действует от их имени.

 

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают  или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать  лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и  как «лучшего из нас», и как «служителя»  и т.п.

 

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого  следуют лишь до тех пор, пока они  не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

 

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей организации  лидерство делится на:

 

конструктивное (функциональное), т.е. способствующее осуществлению целей организации;

 

деструктивное (дисфункциональное), т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

 

нейтральное, т.е. не влияющее непосредственно на эффективность  производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в  одной организации садоводов-любителей).

 

Конечно, в реальной жизни  грани между этими типами лидерства  подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

 

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, -- один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемой руководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

2. Управление лидерством  в организации

Первостепенная значимость лидерства для эффективности  руководства, его позитивное и негативное воздействие на управление персоналом придают задаче влияния на этот феномен  особую практическую важность. Сама же задача нередко формулируется как  управление лидерством, хотя такая  формулировка далеко не бесспорна. Среди  специалистов до сих пор не завершена  дискуссия о том, является формирование лидерства управляемым или это  стихийный в своей основе процесс. Иными словами, лидерами становятся или рождаются?

Несмотря на отсутствие однозначного ответа на данный вопрос, имеющиеся  теоретические и практические разработки позволяют говорить об управлении Проблема управления лидерством в организации  включает по меньшей мере пять аспектов.

1. Выявление лиц с прирожденными  и (или) сформировавшимися лидерскими  качествами и их привлечение  для занятия руководящих позиций,  постов. Это направление деятельности  может исходить как из тезиса  «лидерами рождаются», так и из  признания возможности целенаправленного  формирования лидеров. В первом  случае речь идет об обнаружении  лидерских способностей и их  использовании в организационных  целях, во втором -- о привлечении (или переманивании) на предприятие уже подготовленных и проявивших себя лидеров.

Существует несколько  способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические  методы, особенно широко применяемые  к молодым претендентам на руководящие  должности, а также изучение биографии  и трудового стажа, подбор уже  как-то проявивших себя людей и т.д. В реальной политике государства  и других корпораций ориентация на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами находит свое выражение  в том, что система подготовки руководящих кадров среднего и высшего  звена принимает лиц, уже доказавших свои лидерские способности преимущественно  на низовых, первичных руководящих  должностях.

Известный американский исследователь  лидерства Стивен Кови утверждает, что лидеров можно найти на всех уровнях деловой активности, а не только на самом верхнем. Лучшие лидеры обычно придерживаются общего комплекса ценностей, в который входят справедливость, равенство, беспристрастность, целостность, честность, доверие. Каждый человек может определить свою и чужую пригодность к лидерству с помощью следующих восьми критериев:

1) непрерывное самосовершенствование;

2) ориентация на служение  другим;

3) излучение положительной  энергии, доброжелательность и  уклонение от восприятия отрицательной  энергии и конфликтов,

4) вера в других;

5) рациональное распределение  времени и усилий;

6) внутренняя уверенность,  оптимизм, свежий взгляд на события,  восприятие жизни как приключения;

7) самокритичность, толерантность  (терпимость), признание заслуг других  и их равного права на самовыражение;

8) забота о физическом  здоровье, интеллектуальном и духовном  развитии.

2. Развитие лидерства -- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских  качеств. Как уже частично отмечалось, к таким качествам относятся прежде всего профессиональная компетентность, порядочность (честность, соблюдение общепринятых нравственных норм), без которой, как правило, трудно, а то и вовсе невозможно завоевать авторитет; развитый интеллект, который проявляется в аналитичности, быстроте понимания сути проблемы, гибкости ума, предусмотрительности, умении планировать и ставить цели и т.д.;

обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно  выслушивать сотрудников, делать замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

приобретения умения и  навыков быстро и правильно оценивать  ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Не менее важна для  лидерства и правильная оценка ситуации, своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой  деятельности не достижим. Повторяющиеся  неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

3 Тесная увязка и интеграция  индивидуальных целей и интересов  членов группы с организационными  целями, реализация потребностей, представительство  и защита интересов как отдельных  членов группы, так и коллектива  в целом Это устраняет почву для возникновения деструктивных групп и лидеров, деятельность которых наносит ущерб организации, а также повышает авторитет руководителя в глазах сотрудников и значимость делового лидерства по отношению к эмоциональному лидерству.

4. Сочетание в деятельности  руководителя формального и неформального  лидерства. Подчиненные всегда  желают видеть в руководителе  не только начальника или лишенного  эмоций и переживаний сухого  технократа, но и человека, обладающего  лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об  эффективности организации и  о себе лично, но и о сотрудниках 

5. Организационная интеграция  лидеров, обеспечение конструктивной  направленности их деятельности  и устранение деструктивного  лидерства. Интеграция лидеров  предполагает обеспечение лояльности  существующих руководителей, отбор  наиболее способных работников, мотивированных на реализацию  целей организации, поощрение  их профессионально-должностного  роста, налаживание добрых отношений  и сотрудничества со стихийно  сложившимися группами и их  лидерами, формализация, если это  возможно и целесообразно, лидерства.

Большой ущерб управлению персоналом и деятельности организации  в целом способны нанести деструктивные  лидеры, например лидеры групп противников  нововведений, собутыльников, расхитителей собственности, взяточников и т.п. Для устранения такого рода лидерства  возможны различные способы действий.

Первый и самый простой  из них -- разрушение системы «лидер -- последователи» с помощью административных мер. С этой целью могут использоваться разные средства: увольнение деструктивного лидера или перевод его на другое место работы, изменение его социальной роли за счет перераспределения функций или через включение в группу лиц-соперников, изоляция лидера, расформирование группы последователей и прежде всего перевод на другие участки работы людей, особенно близких к деструктивному лидеру. Ослаблению влияния негативного лидера может способствовать сокращение коммуникаций между ним и группой, в частности за счет перевода лидера в другое помещение, загрузки его работой, затрудняющей неформальное общение, и т.д.