Роль лидера в управлении организацией

Второй способ устранения деструктивного лидерства -- изменение его характера, направленности и использование способностей и авторитета лидера с пользой для организации. Это может быть достигнуто с помощью индивидуальных бесед, «приближения» лидера к руководству, проявления к нему особого внимания, назначение его на руководящую должность и т.п. Такой способ борьбы с деструктивным лидерством обычно не вызывает болезненной реакции у сотрудников, их протеста. Однако он не всегда возможен, а эффективен лишь тогда, когда неформальный лидер готов изменить свои ориентации и подчинить свою активность целям организации.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства -- перехват его основополагающих функций формальным руководителем, реализация им тех потребностей группы, которые осуществляет или пытается осуществлять лидер. Такого рода лидерство может быть устранено, например, за счет повышения внимания к неформальному общению с людьми, своевременному и полному информированию сотрудников, рассеиванию необоснованных опасений относительно их будущего.

Четвертый способ устранения негативного для организации  лидерства -- подрыв репутации лидера, его компрометация в его собственных  глазах и особенно в глазах его последователей, всего коллектива. Это может быть достигнуто, в частности, за счет вежливого, но постоянного показа на собраниях низкой профессиональной компетентности лидера, сомнительности его нравственных качеств, бесперспективности или опасности тех действий, к которым он побуждает, и т.п.

Специалисты обратили внимание на связь между продолжительностью пребывания у власти и развитием  определенных качеств у лидера. Исследование этой зависимости позволило выделить три основных этапа лидерства:

1) повышение эффективности  лидерства;

2) постепенное падение  эффективности деятельности лидера;

3) полная утрата лидером  способности к выполнению собственных  функций.

Профессиональное долголетие лидера и продолжительность каждого  из этапов его лидерства зависят  от многих социально-психологических  факторов, но можно сознательно уберечься  от столь печального развития ситуации: (1) постоянно самосовершенствоваться, развивая собственную компетентность, сомоконтроль и самокритичность; (2) поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

И тем не менее для любого лидера наступает время, когда надо освободить место для нового лидера, в котором нуждается организация. Для самого лидера и организации будет лучше, если это произойдет вовремя.

3. Роль лидера в управлении  организацией

3.1 Роль лидера в управлении  организационной культурой

 

Лидерство и культура представляют собой два взаимосвязанных понятия. Известный исследователь организационной  культуры Э. Шейн отметил: «Уникальный  талант лидера заключается в способности  создавать и управлять культурой; это единственная роль лидера, имеющая  реальную важность».

 

Организационная культура - это совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят  свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, взаимодействия членов организации  друг с другом и с представителями  внешней среды, а также в различных  продуктах организационной деятельности.

 

Элементами организационной  культуры являются:

 

o совокупность типичных стереотипов восприятия, убеждений, переживаний, ценностей, норм и правил, ритуалов и традиций;

 

o наблюдаемые и ненаблюдаемые общие модели поведения и взаимодействия членов организации друг с другом, а также с представителями внешней среды;

 

o технология производства товаров и услуг;

 

o любые материальные продукты деятельности, включая планировку офисов и производственных помещений, рекламу, книги и т. д.;

 

o любые продукты социальной реальности нематериального характера (идеи, оценки, рейтинги и т. д.).

 

Организационная культура отражается в способах интеграции членов организации  и в методах ее взаимодействия с внешней средой. Организационная  культура формирует определенный стиль  взаимодействия членов организации  с постоянно изменяющейся внешней  средой, позволяющей организации  выжить и/или развиваться.

 

Организационная культура представляет собой постоянно развивающийся  и совершенствующийся социальный феномен. Она существует и трансформируется под влиянием многих факторов, которые  обуславливают спонтанность изменения  черт и доминирующих элементов. Единственным фактором, в рамках которого удается  сознательно воздействовать на развитие организационной культуры, является лидерство. Лидерство можно прежде всего воспринимать как процесс совершенствования организационной культуры, позволяющий развивать такие элементы, которые в своей совокупности будут обеспечивать эффективную деятельность организации по реализации стратегических целей. Если нет заботы о повышении эффективности организационной деятельности, то воздействие лидера на организационную культуру теряет смысл. С учетом вышеупомянутой роли лидера его задачами являются:

 

1. Выделение уникальных  черт субкультур различных стабильных  социальных групп и интеграция  этих особенностей в ведущую  культуру.

 

2. Культивирование таких  черт культуры, которые определяют  эффективность организации (посредством  мотивации и обучения персонала).

 

3. Изменение тех черт  общей культуры или субкультуры  определенной группы, которые препятствуют  эффективной деятельности организации.

 

Существование связи между  организационной культурой и  степенью эффективности организационной  деятельности отмечали многие исследователи. Специалисты Мичиганской бизнес-школы разработали модель организационных культур и их эффективности. Эта модель основана на взаимосвязи организационной культуры с определенной моделью управленческого лидерства.

 

 Тип культуры: клановая Тип культуры: эдхок

 

 Тип культуры: иерархическая  Тип культуры: рыночная

 

В соответствии с измерениями  «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль»  и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных  культур:

 

1. Клановая культура.

 

2. Иерархическая культура.

 

3. Рыночная культура.

 

4. Эдхок- культура.

 

Каждый тип организационной  культуры определяет критерии эффективности  организационной деятельности и  стиль управленческого лидерства. Для достижения эффективности в  решении управленческих задач лидер  будет вынужден выбирать модели поведения, адекватные доминирующей культуре организации. Управленческое лидерство не только оказывает влияние на развитие культуры организации, но также является ее продуктом.

 

В условиях клановой организационной  культуры особое влияние уделяется  поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой  сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с  другом много общего. Для организации  характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также  приверженность традициям. В организации  данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.

 

Сильными сторонами клановой культуры можно считать способность  лидеров поддерживать атмосферу  согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам  организации. Для этой организационной  культуры характерны следующие особенности  управления:

 

· Управление командами.

 

· Управление межличностными взаимоотношениями.

 

· Управление развитием человеческих ресурсов.

 

В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие  роли покровителя, мотиватора, воспитателя и наставника.

 

Критериями эффективности  организации являются единство и  сплоченность ее членов, их восприимчивость  к нуждам клиентов.

 

Для эдхократической организационной культуры характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и реализовать свои цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.

 

Сильными сторонами эдхок-культуры являются прекрасная адаптация к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциала роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 

· Управление инновациями.

 

· Управление будущим.

 

· Управление совершенствованием.

 

В организации этого типа, как правило лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития.

 

Критериями эффективности  организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.

 

Организация с иерархической  культурой более ориентирована  на поддержание внутреннего порядка  и стабильности при стремлении к  экономической результативности. Как  правило, этот тип организационной  культуры характеризуется высоким  уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и  результата.

 

Сильными сторонами иерархической  организационной культуры является четко отлаженное управление информацией  на операционном уровне и ведение  документации, контроль организационной  деятельности. Для этой организационной  культуры характерны следующие особенности  управления:

 

· Управление координацией.

 

· Управление контролем.

 

В подобных организациях лидеры выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника.

 

Критериями эффективности  организационной деятельности можно  считать финансовую эффективность, своевременность, надежные поставки и  спокойное существование.

 

Рыночная организационная  культура характеризуется ориентацией  на внешнюю среду при весьма высокой  потребности в стабильности и  контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому  большинство сотрудников организации  подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции. Главная цель - победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.

 

Сильные стороны рыночной организационной культуры - способность  менеджмента добиваться ясности  целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:

 

· Управление конкуренцией.

 

· Управление услугами.

 

· Побуждение подчиненных  к действиям.

 

Здесь лидеры выполняют роли инициатора генератора, надсмотрщика.

 

Критериями эффективности  организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.

 

Ни одна из выявленных моделей  организационной культуры не является эффективной (или неэффективной) при  всех обстоятельствах. Если лидеры компетентны  в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации  становится эффективной.

 

Четыре вида организационной  культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в  реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого  типа культуры. Для успешного функционирования организации должны быть не только более или менее гибкими, но и  стабильными; их руководителям нужно  принимать в расчет внешние обстоятельства и внутренние условия. В зависимости  от конкретных целей и задач деятельности, особенностей среды и членов организации  развиваются специфические черты  организационной культуры, которые  в дальнейшем предопределяют ее деятельность.

 

В том случае, если среди  представителей менеджмента нет  лидеров, которые уделяли бы серьезное  внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация  неизбежно будет функционировать  неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:

 

· Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных  отношений. У сотрудников такой  структуры отсутствует представление  о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.

 

· Члены организации не имеют ясного представления относительно новых критериев оценки своей  деятельности, которыми являются декларируемые  и поддерживаемые менеджментом организационные  ценности. Это отражается на степени  удовлетворенности, с какой подчиненные  воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников  к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.