Роль лидерства руководителя на предприятии

Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» Мак-Грегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис.4.

 

 

 

 

Рис. 4

 

 

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и  создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Руководитель, сосредоточенный  на работе, также известный как  руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

 

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений:  делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих  исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

 

Рис. 5 Сравнение  эффективности различных стилей управления

 

 

 

 

 

 

 

Четыре  системы  Лайкерта.

Как продолжение  своих исследований, Лайкерт предложил  четыре базовых системы стиля  лидерства (таблица 2).

 

Таблица 2

№	Стиль руководства	Характеристика  стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители  мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают  решения.
2	Благосклонно-автоританый	Руководители  уверены в себе и верят своим  подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители  оказывают определенное доверие  подчиненным, используют их идеи и точки  зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители  проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся  к подчиненным как к равным.

 

 

 

 

 

Позднее было установлено, что  каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Руководители, относящиеся  к системе 1 (эксплуататорско-авторитарные) имеют характеристики автократа. 

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает  групповые решения и участие  работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Несколько различий в подходе к определению оптимального способа достижения эффективности  организации.

 

 

 

Автократичный подход. В дополнение к предложениям в рамках теории «Х» сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:

1. Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации.
2. Сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру, он бессилен.

Авторитарный  руководитель считает, что приведенное  ниже соотношение между стилем руководства  и производительностью верно  для всех случаев.

 

 

Увеличение                      Минимизирует                Увеличивает                Повышает

власти                               ошибки                             эффективность            качество работы

руководителя                   руководства                                                           организации    

 

 

Подход с позиций  человеческих отношений. В дополнение к предложениям в рамках теории «У» сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:

1. Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
2. Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности.
3. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводит на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.
4. Те, кто считает, что демократичный, или ориентированный на человека, стиль всегда предпочтительнее, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают так:

 

Стиль руководства.                      Влияет.                                      Влияет на качество

                                                     на удовлетворенность              работы организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ-ЛИДЕРА  НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

2.1.  Лидер в организации.

 

        Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой.  Какие средства влияния и стили поведения показали себя  наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей  обладают определенным набором общих  для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.  Некоторые из этих изученных черт - это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях  эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом  и полезным инструментом понимания  сложностей лидерства. 

 

Этот подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу, эффективность  определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой  поведения по отношению к подчиненным.

Ни подход с позиций  личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или  поведением руководителя, с одной  стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

 

 

 

 

 

2.2. Роль лидера в организации.

 

Как известно, существует несколько типов организационных  структур.

Первый, и наиболее распространенный тип - когда доминируют вертикальные управленческие связи, есть строгая иерархия подчиненности и почти вся коммуникативность сводится к доведению до подчиненных указаний и распоряжений главного управляющего и обратная связь в виде отчетов и докладов к установленному сроку.

Руководитель в этом случае использует преимущественно  законную власть, а также власть поощрения и наказания.

Очевидны недостатки такого управления, и главный из них - отсутствие творчества и ограничение  инициативы всего коллектива.

Такая структура представляет собой цепочку хорошо отлаженных механизмов передач с единым рычагом  управления. Руководитель, как правило, использует автократические методы воздействия на весь структурный  организм и, если совершена ошибка на самом верху, она неизбежно умножится в конечном результате.

Имеет ли право такое  управление на существование?

Да, несомненно, особенно в наше тяжелое время экономического кризиса, когда разрушены старые внешние связи и почти не созданы  новые, когда люди растеряны и часто еще не готовы к адекватным действиям в сложной, незнакомой и быстроменяющейся обстановке.

Это тот случай, когда  стоит одна единственная задача - задача выживания через болезненный  процесс приспособления к новой  среде, через психологическую и профессиональную переподготовку кадров, через наведение организационного порядка. Люди, как правило, на этом этапе склонны к сопротивлению изменениям, им легче жить и работать привычными и апробированными способами.

Задача руководителя - переломить ситуацию, часто ценой принятия тяжелых решений, особенно кадровых, а также вопросов по оценке труда и многих других.

Возможен ли успех  такого руководителя почти в одиночку?

Да. Если он обладает двумя  важными талантами. Первый, если он лидер по натуре и обладает рядом необходимых качеств. Это - уверенность в себе, быстрая реакция, желание достигнуть намеченной цели, ориентация на выполнение поставленной задачи, ответственность за выполнение целей, решительность.

Второй - обширные и твердые  знания, способность их переноса на подчиненных, ясность мысли и речи.

 

 

Он, как бы, "локомотив" всего дела. Очевидно, что таких  людей не так уж и много, способных  к подобному напряжению, но они  есть, их надо выявлять и смело, предлагая  общее руководство, наделять широкими полномочиями.