Роль маркетинга в стратегическом планировании на примере ОАО СК «Росно»

Можно выделить три основные задачи разработки стратегического плана организации:

1. Анализ состояния, в  котором находится организация  в настоящее время (определение  ключевых факторов окружающей  среды, экономических, коммерческих, научно-технических  и других тенденций развития  организации).

2. Определение основных  целей и задач развития организации с точки зрения эффективного использования капитала и обеспечения окупаемости инвестиций.

3. Определение стратегии  мобилизации ресурсов организации  для достижения основных целей  и задач ее развития.

Эти три задачи предопределяют логическую последовательность разработки стратегического плана организации в целом. Вначале осуществляется оценка текущего состояния бизнеса и перспектив его развития. Далее формулируются миссия организации, ее стратегические цели и выбираются стратегии ее развития. Такая логика присуща также и разработке стратегического плана СХЕ.

Прежде всего необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса .— другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать.

В стратегическом планировании и маркетинге разработано несколько аналитических подходов, дающих возможность решать задачи оценки текущего состояния отдельных видов деятельности и перспектив их развития. Важнейшими из них являются следующие:

1. Анализ хозяйственного  и продуктового портфелей.

2. Ситуационный анализ.

3. Анализ влияния выбранной  стратегии на уровень прибыльности и возможности генерировать наличные деньги (ПИМС – анализ).

 

 

2. Теоретические и методологические основы стратегического планирования

 

2.1. Концептуальная  модель стратегического планирования

Любая организация создается с определенной целью, и по своему характеру они разделяются на рыночные и не рыночные. В свою очередь, рыночные организации делятся на коммерческие и не коммерческие организации (государственные предприятия и объекты инфраструктуры).

Целью коммерческих организаций является прибыль. Цель не коммерческих организаций, это обеспечение работы рыночного механизма. Общая цель стратегического планирования – конкретизировать статус фирмы и обеспечить направление и ориентиры для выработки более конкретных целей и стратегий на различных уровнях. Эти цели должны быть конкретными и измеримыми, чтобы создать базу для принятия последующих решений и оценки работ по их выполнению. Если цели превышают реальные возможности организации, то деятельность фирмы может зайти в тупик.

Вырабатывая стратегию и осуществляя стратегическое планирование руководство фирмы должно учитывать множественность и иерархичность целей объективно существующих в рамках фирмы, для того чтобы избежать разнобоя в стратегиях и программах. Общая концепция путей достижения поставленных целей называется стратегией. Стратегия отражает общее движение к цели, направление движения, способы достижения и ресурсы, которые должны быть для этого использованы. Стратегия должна быть официально документирована, а ее выполнение подлежит строгому контролю. В соответствии с выработанной стратегией осуществляется перестройка организационной системы, ее управление, формирование планов, предание общего направления оперативным решениям.  Разработанная в фирме стратегия не является единственной, возможно наличие других альтернативных стратегий, которые могут определять и другие виды деятельности. В случае наступления непредвиденной ситуации разрабатываются ситуационные планы, на основе которых в дальнейшем составляется стратегический план действий. Единой стратегии, готовой на все случаи жизни не существует.

 

 

2.2. Анализ состояния  и коэффициенты развития стратегического  планирования

Для успешного выбора стратегии необходим глубокий анализ существующих направлений в организации, ее позиции в борьбе, перспектив на будущее, а также тенденций ее развития. На основе анализа разрабатываются приоритеты в распределении ресурсов. Объектом анализа является база стратегических данных, которая представляет собой наиболее существенные характеристики внутренних и внешних условий деятельности организации и ее основных партнеров. На основе анализа формируются выводы относительно 10-15 наиболее существенных факторов влияющих на деятельность организации, выявляющие сильные и слабые стороны, а также воздействие на нее и каковы тенденции этого воздействия, тем самым рисуется достоверный портрет будущего организации.

Анализ базы стратегических данных осуществляется по трем направлениям:

Объективная оценка положения организации в целом. Исследование эффективности ее работы в прошлом и настоящем; жизненность организационной структуры, система управления и модель функционирования технического и технологического потенциала, предпочтение к руководству; специфика деловой моральной атмосферы и другие вопросы жизни фирмы.

Внешнее окружение организации. Выясняется ее реальная репутация, выпускаемая продукция в глазах деловых партнеров и потребителей, исследуются тенденции рынка, реальные потенциальные потребители, определяется круг товаров и услуг, на которые имеет смысл ориентироваться.

Выявляются помехи препятствующие развитию, несоответствие целей и средств к их достижению, возможные производственные конфликты.

 

 

2.3. Выбор стратегии  развития

На основе имеющейся базы стратегических данных, прогнозов и допущений, фирма приступает к выбору стратегических альтернатив своего развития.

Существует четыре вида альтернатив:

Рост;

Ограниченный рост;

Сокращение;

Сочетание трех предыдущих альтернатив в различных пропорциях.

Стратегия роста предполагает ежегодный рост основных показателей организации, ее чаще всего применяют предприятия в динамично развивающихся отраслях народного хозяйства, с быстро меняющимися технологиями, а также предприятия, стремящиеся к диверсификации (широкому проникновению в новые сферы деятельности). Бывает, что фирмы не выдерживают быстрый и краткосрочный рост, и разоряются, поэтому большинство фирм придерживаются стратегии ограниченного роста, расширяя свою деятельность с учетом реальных возможностей достигнутого уровня и внешних усилий. Это наименее рискованный способ действия. Стратегическое сокращение выражается в том, что результаты работ фирмы в планируемом периоде предполагаются ниже чем в предыдущем периоде. Данная стратегия применяется, когда речь идет о коренной перестройке организации. И если недальновидные руководители пытаются перестроить деятельность организации, сохраняя прежний рост, то результаты, как правило, отрицательные.

Сокращение осуществляется разными путями:

полная ликвидация фирмы и создание на ее месте новой;

избавление от лишних элементов;

сужение масштабов фирмы, ее деятельности с одновременной переориентацией (данную стратегию избирают фирмы, если дела идут плохо или необходимо сокрыть доходы).

Сочетание трех типов стратегии практикуют фирмы, действующие одновременно в разных отраслях с весьма различными технологическими и экономическими условиями. Успешная реализация стратегии требует надежных обратных связей и соответствующих инструментов. Один из инструментов, это тактика, когда формы и методы действий, ориентированы на достижение ближайших целей. Ее разрабатывают на уровне среднего звена руководства, и на короткий срок. Для достижения стратегических и тактических целей руководство фирмы разрабатывает текущую политику, которая включает в себя дискриминацию при поступлении на работу, увеличение прибыли за счет завышения цен, использование низких цен для вытеснения конкурентов и т.д.

Роль ориентира в организации целей и задач фирмы выполняют правила, которые предписывают строго регламентированные действия в определенных ситуациях, исключая свободу выбора. Правила, выполняемые в строгой последовательности, называются процедурами. Процедуры применяются в стандартных ситуациях, что позволяет экономить средства. Таким образом, стратегия, тактика, прогнозы, правила, процедуры и допущения представляют собой базу, на основе которой может осуществляться процесс планирования.

 

 

2.4. Методология  стратегического планирования

 

     Методология  стратегического планирования опирается  на четыре уровня знаний:

Общефилософский уровень – совокупность взглядов, знаний о явлениях окружающего мира (философия, культурология, математика; теория систем; теория организации; политология);

Общенаучный уровень – который дает понимание общих подходов, принципов, форм организации, систем (кибернетика; теория организации, теория систем и др.);

Конкретная методология наук – образует совокупные знания об управлении в социально-экономических системах (макроэкономика; право; социология; статистика, менеджмент и др.);

Методология, методика и технология стратегического планирования – наука о стратегическом планировании, которая наиболее приближена к практической деятельности, и призвана реализовывать достижения других наук.

Раскрывая методологию стратегического планирования, надо ответить на вопросы:

а) Что служит методологической базой?

б) Каковы общие методы стратегического планирования?

в) Какова системная модель организации и как ее интерпретировать?

г) Каковы принципы стратегического планирования?

Методологической базой стратегического планирования является системный и ситуационный подходы. Согласно системному подходу любую организацию следует рассматривать как систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность, и элементов более крупной системы, функционирование и развитие которой определяется экономическими законами и закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для каждой конкретной организации системы более высокого порядка выступают в виде определенной среды, состоящих из хозяйственных и правительственных органов управления; рынка, отечественных и зарубежных конкурентов, средств информации и инфраструктуры. Стратегическое планирование организациями основывается на следующих положениях:

Первое положение

Организации являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются рядом особенностей:

а) Организации создаются для достижения определенных целей;

б) Наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага;

в) Соизмерение затрат на производство и использование товара с результатами деятельности;

г) Сложность внутренней среды организации;

д) Многокритериальность задач управления;

е) Большая динамичность протекающих в системе процессов;

ж) Необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функцию и организационную структуру. Систему утвержденных норм контроля за их соблюдением.

Второе положение

Организации являются открытыми системами, на которые воздействуют многочисленные факторы внешней среды. Поэтому эффективность организации, и ее стратегия, в значительной степени определяются ее адаптивными возможностями.

Третье положение

Стратегии организаций во многом уникальны, следовательно, универсальных решений на все случаи жизни нет, отсутствуют и стандартные наборы правил, и порядок решения стратегических задач.

     Методология  планирования базируется на следующих принципах:

Обоснованный и сознательный выбор целей и стратегии развития организации;

Постоянный поиск новых форм и видов деятельности, для повышения конкурентоспособности организации;

Обеспечение соответствия между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами и элементами организации;

Индивидуализация стратегии, где каждая организация имеет свои особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, материально-технической базой, культурой и другими чертами, поэтому разработка стратегий должна производится с учетом этих особенностей;

Четкое организационное разделение задач стратегического планирования от задач оперативного планирования.

 

2.5. Этапы планирования

Стратегическое планирование опирается на четко сформулированную программу и включает в себя некоторые этапы, см. приложение 1, рис. 1.

     Планирование состоит из следующих этапов:

1. Оценка экономической  и политической обстановки, определяются  возможности рынка, его ёмкость, рассматриваются позиции конкурентов, как на данном этапе, так и в перспективе, прогнозируются возможные результаты деятельности, определяется место и роль в отрасли, регионе или экономики в целом;

2. Происходит постановка  конкретных задач, вытекающих из  конечной цели деятельности, выделяются наиболее важные аспекты деятельности, конкретизируются желаемые результаты, уточняются сроки. К задачам предъявляются жесткие требования: задачи должны быть согласованы с подразделениями организации и должны быть реалистичными;

3. Происходит рассмотрение плановых предположений, т.е. той ситуации, в которой будет выполняться план. Предположения бывают внешними (политические и социальные условия, прогнозируемый уровень развития техники, науки, возможное состояние рынка) и внутренними (будущая структура организации, ее стратегия, политика в области конкретных вложений, деловой климат);

Исходя из имеющихся альтернатив, происходит выбор наиболее предпочтительного образа действия. Выбрав одну из альтернатив и скорректировав ее на момент неопределенности, организация приступает к следующему этапу разработки общих планов;