Роль менеджера по персоналу на предприятии

 

 

ГЛАВА 3 Профессия «Менеджер по персоналу»

3.1. Ключевые роли профессии менеджера  по персоналу

Менеджер по персоналу должен уметь:

•практически осуществлять планирование человеческих ресурсов предприятия

•осуществлять анализ рабочего процесса и технологических операций используемых в практической деятельности предприятия

•эффективно осуществлять подбор  персонала и осуществлять экономически обоснованную политику в области труда, заработной платы и мотивации  персонала 

•эффективно взаимодействовать с основными службами предприятия по решению проблем эффективного управления   персоналом 

•анализировать и оценивать эффективность деятельности сотрудников предприятия

•анализировать уровень компетенции сотрудников предприятия для занимаемых должностей

•разрабатывать должностные инструкции, технологические карты в соответствии с реальными производственными процессами предприятия

•управлять мотивационной сферой  персонала  предприятия, направляя его на достижение высокого качества производства работ , нацеленности на конечный результат через развитие новых технологий и процедур

•формировать и поддерживать у  персонала  предприятия потребности в непрерывных организационных изменениях и улучшениях отделов и служб

•активизировать стремление совершенствования знаний и навыков специалистов управления  персоналом в области совершенствования технологических процессов управления  персоналом 

•осуществлять постоянное повышение экономической компетенции сотрудников управления  персоналом 

•обеспечить высокую правовую компетентность в области трудовых отношений специалистов по управлению  персоналом 

 

Исходя из вышеизложенного, можно определить ключевые роли для профессии менеджера по персоналу:

 

1. «Кадровый стратег» – член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения, системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмента.
2. «Руководитель службы управления персоналом» - организатор работы кадровых подразделений.
3. «Кадровый технолог» - разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации.
4. «Кадровый инноватор» - руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации.
5. «Исполнитель» - специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику.
6. «Кадровый консультант» - профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала.

Но, говоря о роли менеджера по персоналу в любом вопросе, надо прежде разобраться, что мы имеем в виду. Мало того, что HR менеджер может называться менеджером или директором по персоналу, начальником отдела кадров или кадровой службы, руководителем департамента по управлению персоналом, у этих слов может быть самое разное наполнение. Однако во всех компаниях менеджер по персоналу отвечает за создание благоприятного климата в коллективе. Есть мнение, что успешная компания (= успешно работающие люди) может позволить себе не думать о климате внутри организации. Какая разница, что творится в душе сотрудника, если он эффективно работает! В то же время многие специалисты утверждают, что компании, в которых людям приятно работать, в конечном счете, добивается более выдающихся результатов.

     Рассуждая на данную  тему, можно сказать, что счастливый  сотрудник легче сделает счастливым  клиента, ведь все организации  зависят от клиентов. С другой  стороны, существует множество преуспевающих  компаний, где психологически нелегко  работать, где сотрудников нельзя  назвать счастливыми.  Здесь мы подошли к вопросу о том, какой стиль управления лучше: демократический или  командно-административный. Общеизвестен факт, что в период кризиса или крупных изменений в компании особенно действенен командно-административный способ управления. Творческая активность сотрудников на этом этапе может только ухудшить состояние дел.  

     На мой взгляд, благоприятный  климат зависит, прежде всего, от  результатов бизнеса компании, которые, в свою очередь связаны с  множеством внешних и внутренних  факторов.

В компании, которая несет убытки, готовится к реорганизации, не может быть благоприятного климата. Апатия, безразличие, неэффективное использование рабочего времени, распространение слухов, индивидуализм – эти качества сопутствуют ухудшению климата в организации. Неизбежны конфликты. Если же компания преуспевает, то у  сотрудников появляется положительная мотивация. Люди с энтузиазмом работают, ожидая повышения зарплаты, бонусов, поощрительных грамот, отдыха. Возникает чувство локтя в команде, уверенность в собственных силах, способность принимать решения. Все это характеризует благоприятный климат в компании.  

      Если  менеджер  по персоналу постоянно работает  с людьми, и индивидуально, и коллективно, то он может активно влиять  на эти процессы. В условиях  отрицательного фона в компании  менеджер по персоналу обязан  наладить коммуникационные каналы, уметь рационализировать эмоции  сотрудников. Иногда руководителям  подразделений, решающим повседневные  бизнес-задачи, просто некогда общаться  с сотрудниками на какие-то  “отвлеченные” темы. Менеджер по  персоналу должен всегда говорить  правду, а также постоянно взаимодействовать  с руководством компании, выступая  в роли консультанта.  

     При этом  менеджер по персоналу, активно  общаясь с сотрудниками компании, ни в коем случае не должен  переходить грань деловых отношений. Менеджеру по персоналу приходится  увольнять персонал, следить за  дисциплиной в компании, а сделать  это можно только, если он держится  с сотрудниками официально, а  не запанибрата.

     Как правило,  сотрудники хотят видеть менеджера по персоналу в роли адвоката перед администрацией. Между тем, менеджер по персоналу должен отстаивать интересы и руководства, и персонала.

     Один директор считает, что главное – чтобы менеджер  по персоналу пользовался исключительным  доверием персонала. Другой  полагает, что менеджера по персоналу  должны бояться. Но все-таки менеджер  по персоналу – это консультант, помогающий руководителям подразделения  решать вопросы, связанные с управлением  людьми.

     И все-таки единой  точки зрения на роль менеджера  по персоналу, наверное, быть не  может. Каждая организация по-своему  уникальна, и какое место займет  в ней менеджер по персоналу  будет зависеть и от особенностей  компании, и от него самого.

     Существует несколько  управленческих мифов, которые, на  мой взгляд, являются барьерами  на пути становления этой профессии. Первый миф - о ненужности службы  управления персоналом  как таковой. Многие хозяйственные руководители не видят реального позитивного примера работы кадровых  служб, а такие примеры есть. Просто большинство предприятий отгородилось внутренней секретностью, режимностью. Порой они не знают, что делается на соседнем предприятии, уже не говоря - в отрасли.

     Таким образом, второй  миф состоит в том, что пользы  от кадровых служб нет. И третий  миф - что нет специалистов, которые  могут это поднять, а значит, этот  сегмент не может быть реализован. На самом деле это близко  к истине, поскольку специалистов  по управлению  персоналом  нигде и никогда не готовили. Только в последнее время появились специальные кафедры в ряде российских ВУЗов.

     Главная составляющая  профессии управлять персоналом - это базовые профессиональные  знания. На большинстве предприятий  специалисты кадровых служб до  сегодняшнего момента были людьми  случайными, оказавшимися в кадровой  службе по воле судьбы. Этот  фактор стал очень серьезным  тормозом. Поэтому необходимо заняться  повышением образовательно-квалификационного  уровня этих специалистов. Здесь  есть два пути.

     Первый путь - поиск совершенно  новых, молодых специалистов. Второе  направление - кардинальное повышение  квалификации тех лиц, которые  уже работают в кадровой службе.

     Но сколь квалифицированной  не была бы подготовка в  ВУЗах, базовое образование является  условием необходимым, но недостаточным. И возникает вопрос о внутрикорпоративном  обучении. Как известно, существуют  две формы подготовки. Первая - с  отрывом от производства - имеет  свои позитивы, поскольку это  новая информация, новые знакомства, новые люди. Второй подход - внутрикорпоративное  обучение - тоже имеет много плюсов. Прежде всего, это низкая себестоимость, достаточно высокая эффективность, поскольку освещаются абсолютно  конкретные вопросы, которые необходимо  решать той или иной корпорации.

     Вообще, корпоративное  обучение на самом деле является  мощным рычагом повышения общей  эффективности работы предприятия.

     Таким образом, профессия  управлять персоналом есть, она  необходима. Так как успех любого  дела на две трети зависит  от того, как мы работаем с  людьми.

 

3.2. Задачи менеджера по персоналу на различных стадиях жизненного цикла организации

 Основные задачи по управлению персоналом на стадии формирования организации:

Подготовка организационного проекта:

• проектирование организационной структуры;
• расчет потребностей в персонале;
• анализ кадровой ситуации  регионе;
• разработка системы стимулирования труда.

Формирование кадрового состава:

• анализ деятельности и формирование критериев отбора кандидатов;
• определение сегмента рынка рабочей силы, из которой целесообразно проводить набор.

Внутриорганизационное кадровое планирование включает работу по анализу, оценке затрат и контролю. Так, при организации обучения персонала необходимо проанализировать потребность в обучении и загрузку работников, иметь информацию по планированию их использования, провести оценку затрат на предполагаемое обучение. После этого можно переходить к составлению собственного плана подготовки, его реализацию и контролю.

 Задачи управления на стадии интенсивного роста организации:

Для большинства организаций, находящихся на стадии интенсивного роста, наиболее существенен вопрос о привлечении нового персонала.

Учитывая, что рост организации ставит проблемы управляемости, менеджер по персоналу должен продумывать вопросы изменения организационной структуры, принципов управления в широком смысле – командного управления и формирования управленческих команд.

Однако, наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управление персоналом – проблема размывания корпоративной культуры. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное , включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей. Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать корпоративную культуру;
• формализовать правила, символ и нормы поведения;
• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Основная задача работы управленческого персонала на стадии стабилизации- обязательное снижение затрат на персонал. Для оптимизации персонала, снижения уровня затрат на персонал необходимо провести анализ деятельности, выявить источники потерь и построить работы максимально эффективно.

Для оценки эффективности деятельности каждого, выявления резервов роста производительности и качества организация должна проводить регулярные оценочные процедуры – аттестацию персонала, рабочих мест. На основании полученных данных могут быть улучшены системы распределения работы, технологии деятельности, формы оплаты и стимулирования.

Чтобы более эффективно использовать персонал, кадровый менеджмент должен продумать систему планирования карьеры, формирования кадрового резерва, организации обучения и продвижения персонала. Именно в ситуации стабильности персонал начинает воспринимать карьерные планы, планы роста вознаграждения как обоснованные и реальные инструменты планирования своей жизни. В стадии формирования и интенсивного роста такие кадровые инструменты кажутся малообоснованными и слишком далекими.

Наиболее существенная проблема, с которой сталкивается управленческий персонал на этой стадии – выбор между ориентацией на функционирование (поддержание работоспособности организации) и развитием (подготовкой организацией к следующему изменению, предотвращению кризиса, который неминуем, если организация не сможет найти новый продукт/ направление деятельности).