Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Мая 2015 в 16:18, курсовая работа
Цель данной курсовой работы – подробное изучение роли менеджера по персоналу на предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию работы менеджера по персоналу в МСЧ-36.
Задачи курсовой работы:
-рассмотреть:
кадровую политику и кадровую стратегию предприятия;
кадровый менеджмент предприятия;
ключевые роли, функции и задачи менеджера по персоналу.
задачи менеджера по персоналу на различных стадиях жизненного цикла организации
- предложить усовершенствования в работе менеджера по персоналу в МСЧ-36
Введение…………………………………………………………………………..3
Глава 1. Кадровая политика и кадровая стратегия предприятия.......................5
1.1. Понятие кадровой политики предприятия………….……………….5
1.2. Ключевые элементы кадровой стратегии предприятия……...……..7
Глава 2. Кадровый менеджмент предприятия…………………………………..8
2.1. Понятие и основные модели кадрового менеджмента……………...8
2.2.Основные типы профессиональной культуры кадрового
менеджмента……………………………………………………………………...13
Глава 3. Профессия «Менеджер по персоналу»………………………………..16
3.1. Ключевые роли профессии менеджера по персоналу………………16
3.2.Задачи менеджера по персоналу на различных стадиях жизненного
цикла организации………………………………………………………………..20
Заключение………………………………………………………………………..29
Источники и литература………………………………………………………….30
Приложение 1. Таблица «Кадровая политика предприятия»………………….30
Приложение 2. Таблица «Кадровая стратегия, характеристика,
варианты выбора………………………………………………………………….31
Одним из видов оценки является аттестация персонала – соответствие занимаемой должности, которая требует строгого соблюдения юридических процедур. В зависимости от целей аттестации, особенностей деятельности компании, ее организационной культуры могут ставиться различные цели, предмет и критерии оценки, а также непосредственные исполнители – кто будет оценивать. Например, выработка решений по компенсационному пакету, по развитию организации, по текущей деятельности персонала – выявление проблем, улучшение деятельности.
Кадровый менеджмент – это необходимая сторона деятельности любой организации. На каждом этапе развития организации перед менеджерами по кадрам стоят особые задачи.
На стадии формирования наиболее важны вопросы проектирования организационной структуры, расчет потребности в персонале, анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов на работу. На этой стадии важны вопросы формирования кадровой стратегии, кадровой службы и системы хранения и работы с персональной информацией, то есть кадровой документацией. Следует отметить, что организации часто пренебрегают этими мероприятиями, мотивируя это приоритетным положением других задач, что неправомерно.
На стадии интенсивного роста менеджмент персонала направлен на формирование кадрового состава – привлечение и найм кандидатов, оценку и адаптацию новичков. Именно на этой стадии происходит формирование корпоративной культуры организации, то есть особой внутриорганизационной атмосферы. Корпоративная культура фиксирует основные задачи внутренней интеграции, то есть создания целостности организации.
Стадия стабилизации характеризуется диверсификацией производства, поиском новых сегментов рынка, поиском путей снижения затрат. Это касается и кадровой службы, поэтому все мероприятия, которые она проводит, направлены на то, чтобы эффективно использовать персонал. На стадии стабилизации наиболее существенны вопросы оценки и интенсификации труда, аттестации персонала, формирования кадрового резерва, разработки системы стимулирования труда.
Спад в организации может быть обусловлен кризисом роста, кризисом зрелости или собственно кризисом. Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала и разработки кадровой программы реструктуризации. Очень важно в этой ситуации ориентировать работников на изменения.
Процесс поглощения одной организации более крупной опасен тем, что персонал может находиться в оппозиции по отношению к новому управляющему, поэтому, очень важно провести ряд мероприятий для недопущения этого.
Центральной фигурой менеджмента выступает профессионал - управляющий, способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи менеджер должен обладать определенным профессиональными и личными качествами: высокой компетентностью, гибкостью мышления, умением идти на риск, напористостью, умением реализовать намеченные планы, быть лидером в коллективе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На плечи менеджера по персоналу ложится, возможно, наиболее трудная задача управления. Экономические процессы можно планировать и отчасти предвидеть – это входит в должностные обязанности менеджеров по сбыту, развитию и маркетингу. Можно управлять транспортными потоками – этим занимаются логистики. Однако управление людьми, теми самыми людьми, на которых держится любая успешная организация – задача совершенно иного порядка. Эффективному менеджеру по персоналу необходимо сочетать математическое искусство управления с качествами профессионального психолога.
Для рационального построения кадрового менеджмента и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также разбираться в тонкостях конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.
Каждая организация проходит в своем развитии 4 стадии: формирование, интенсивный рост, стабилизация и кризис. Кроме того, организация может быть вовлечена в процесс поглощения другой организацией, или сама выступить инициатором поглощения какой-либо компании. В каждой из этих ситуаций менеджеры должны уметь правильно ориентироваться и правильно организовывать персонал.
Менеджмент персонала призван предоставить тот кадровый ресурс, который необходим для эффективной работы организации.
Кадровая политика предприятия | ||
Направление УП деятельности |
Личностные характеристики работников |
Оценочные критерии эффективности кадровой политики |
1. Обеспечение равных |
1. Способности |
1. Результативность труда |
2. Анализ рабочих мест. |
2. Образ мышления и склонности |
2. Удовлетворенность трудом |
3. Планирование рабочих мест |
3. Предпочтения |
3. Соблюдение законодательства |
4. Набор персонала |
4. Рабочие интересы и мотивация |
4. Наличие прогулов |
5. Отбор персонала |
5. Личностные качества работников |
5. Текучесть кадров. |
6. Оценка результативности труда |
6. Наличие трудовых конфликтов | |
7. Обучение и повышение |
7. Наличие жалоб | |
8. Планирование карьеры и |
8. Частота рабочего | |
9. Оплата труда персонала, пособия |
9.конечные результаты | |
10. Обеспечение трудовой |
10. Конкурентоспособность | |
11. Трудовые отношения | ||
12. Обеспечение безопасности и здоровых условий труда | ||
13. Режим работы. | ||
Кадровая стратегия, характеристика, варианты выбора
Вид стратегии фирмы |
Характеристика персонала |
Действия менеджера, практический выбор управления персоналом |
1.Предпринимательская стратегия. В ее рамках принимаются проекты с высокой степенью финансового риска, она характерна также тем, что в центре внимания быстрое осуществление ближайших мер даже без детальной проработки. |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности, ведущие сотрудники не должны меняться. |
А). Отбор и расстановка кадров: подобрать людей, способных и творческих, способных к риску, доводить дело до конца; Б) Вознаграждение: на конкурсной основе; В) Оценка: оценка на результатах, но не слишком жесткая, могут быть ошибки; Г) Развитие личности: характеризуется как неформальное, ориентированное на ведущего специалиста; Д) Планирование перемещений: карьерный рост, ориентация на интерес каждого конкретного служащего. |
2. Стратегия динамического роста.
Сопряжена с меньшим, чем предыдущая,
риском. Отличается постоянным |
В условиях этой стратегии все сотрудники должны быть очень квалифицированными, быстро адаптироваться, проблемно ориентированными. |
А). Отбор и расстановка кадров: поиск высококвалифицированных, гибких, способных рисковать, верных корпоративным интересам; Б) Вознаграждение: справедливое и беспристрастное на конкурсной основе; В) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях; Г) Развитие личности: акцент на качественном росте уровня специалистов и совершенствовании в данной области деятельности; Д) Планирование перемещений: разнообразные формы служебного передвижения, при этом учитываются возможности сегодняшнего дня. |
3. Стратегия прибыльности: в центре
внимания сохранение |
Управленческая система хорошо развита, возможно прекращение найма. Внимание менеджеров на критерии количества и эффективности персонала. |
А). Отбор и расстановка кадров: требования чрезвычайно жесткие; Б) Вознаграждение: на заслугах, старшинстве и внутрифирменном представлении о справедливости; В) Оценка: крайне ориентированна на результат и очень тщательно продумана; Г) Развитие личности: обеспечение повышения компетентности в области поставленных целей, задач; Д) Планирование перемещений: перемещения довольно ограничены. |
4. Ликвидационная стратегия. Продажа
активов, устранение возможностей
убытков, практически не уделяется
внимания попыткам спасти |
Требуются служащие на короткое время без приверженности данной фирме. Не идет речь о дополнительном наборе |
А). Отбор и расстановка кадров: не осуществляется или маловероятен; Б) Вознаграждение: по заслугам и без дополнительного стимулирования; В) Оценка: управленческие критерии; Г) Развитие личности: так как возможности ограничены, только в исключительных случаях может происходить внутрифирменная подготовка; Д) Планирование перемещений: нет перспектив. |
5. Стратегия циклическая (кругооборота)
с целью спасения предприятия.
Меры по сокращению затрат, часто
за счет сокращения персонала.
Угнетенное состояние |
Гибкость, быстрая адаптация к переменам, ориентация на большие цели. Ориентация на ведущих специалистов. |
А). Отбор и расстановка кадров: осуществляется сокращение персонала, но требуются разносторонние работники, жесткий отбор; Б) Вознаграждение: система стимулов и проверки заслуг; В) Оценка: осуществляется по результатам по жестко выбранному кругу критериев, выбирается совместно как персоналом, так и управляющими; Г) Развитие личности: производится обучение, но очень тщательный отбор претендентов; Д) Планирование перемещений: разнообразные системы и формы продвижения, финансовые вложения. Перестановка либо взамен, либо с тщательным обоснованием. |
Информация о работе Роль менеджера по персоналу на предприятии