Роль менеджера в коллективе

- упорство и целеустремленность - умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в обстановке затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;

- решительность-способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;

- самостоятельность, инициативность, деятельность - умение индивидуально вырабатывать и реализовывать решения, активность, энергичность, источник инициативы;

- внутреннее «Я», а не внешние обстоятельства;

-самоорганизация и способность распределять время - умение человека спланировать собственную деятельность, исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;

- готовность к изменениям и гибкость - желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;

- организаторские способности - умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в рамках совместной деятельности;

- коммуникативные способности - владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;

- склонность к убеждению и сотрудничеству - способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с другими людьми;

- способность к ведению переговоров - умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающее обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавание вопросов, понимание ответов) как инструментом ведения переговоров;

- межличностные контакты - способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавать привлекательный образ.

- знание английского языка - владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для ведения беседы и составления письменных документов.

3. Формирование кадрового резерва.

3.1 Виды кадрового резерва и принципы его формирования.

  Кадровый резерв2 - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Типы резерва:

Можно выделить несколько типологий кадрового резерва (по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности и т.д.). В зависимости от целей кадровой работы можно использовать либо одну, либо другую типологию.

По виду деятельности:

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из двух направлений карьеры: профессиональную либо руководящую.

Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

2  Кадровы резерв-это группа руководителей и специалистов. Основы менеджмента. Учебное пособие. 2-е изд. - М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008.

По времени назначения:

группа А - кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время;

группа В-кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие один-три года.

Принципы формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры1 в целом, состояние здоровья.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий, главные и ведущие специалисты, специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

3.2 Этапы работы с резервом.

Этап 1. Анализ потребности в резерве.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

· спрогнозировать изменение структуры аппарата;

· усовершенствовать продвижение работников по службе;

· определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

· определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве. Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить:

· потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);

· фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

· примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников;

· число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются до формирования кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важнейшие моменты:

· категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения:

· возможность подбора заместителей группы руководителей;

· персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Этап 2. Формирование и составление списка резерва включает

формирование списка кандидатов в резерв и создание резерва на конкретные должности.

  В процессе формирования резерва следует определить кого включить в списки кандидатов в резерв, кто из них должен пройти обучение, какую форму подготовки применить и перспективы использования кандидата на руководящей должности.3

Для формирования списка резерва анализируются документальные данные, проводится беседа для выявления интересующих сведений и наблюдение за поведением работника в различных ситуациях, а также оцениваются результаты трудовой деятельности, которые затем сравниваются с требованиями должности того или иного ранга.

При формировании списков кандидатов в резерв учитываются такие факторы, как профессиональная характеристика специалиста, индивидуальные особенности кандидатов, выводы и рекомендации последней аттестации, мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, результаты оценки потенциала кандидата и др.

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя в резервируемой должности, являются:

_____________________________________________________________________

3 Иванченко Л.А. Основы успеха: теория и практика менеджмента. - М.: Мысль, 2006. - 287 с.

· мотивация труда - интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

· профессионализм и компетентность - образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.

4. Обучение. Подготовка кадров и повышение

квалификации.

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - проблема кадров. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке, и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Это позволит быстрее и эффективнее реагировать на изменения в стране и на денежном рынке, усилить в рыночной деятельности элементы стабильности. Без сомнения, вопрос о кадрах носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для мелких фирм. Но, к сожалению, пока очень мало российских фирм, которые подготовку и постоянное повышение квалификации кадров ставят в ранг приоритетных задач.

4.1 Виды и способы обучения.

Обучение может включать несколько видов:

- вводное обучение для новых сотрудников;

- производственное обучение для овладения в кратчайший срок необходимыми методами работы;

наблюдающее обучение для улучшения знаний технических и административных аспектов работ;

управленческое обучение для планомерного приобщения кадров к большей ответственности;

обучение должностных лиц для совершенствования управленческих навыков и повышения эффективности работы действующих специалистов.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы;

для обучения нужна мотивация. Мотивация - это основания, средства, источники и стимулы развития людей. Люди должны понимать цели обучения.

Многочисленные теории приводят к убеждению, что человек напрягает свои усилия для достижения какоё-либо цели только тогда, когда он уверен в большой степени удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения личных целей.

Американский психолог Маслоу предположил, что человек мотивирует гарантией удовлетворения серии потребностей, встроенных в иерархию или пирамиду. Существуют различные классификации потребностей, но наиболее полное представление о них дает распределение на 5 основных категорий.

Первичные: 1. Физиологические необходимы для выживания (потребности в еде, воде, убежище и удовлетворении сексуальных инстинктов).

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Вторичные: 3. Социальные включают принадлежность к чему или кому-либо, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении личных достижений, компетентности со стороны окружающих.

5. Потребности в самовыражении, т.е. реализации своих возможностей, и росте как личности.

Обучение позволяет совершенствовать знания, которые могут помочь в продвижении по карьерной лестнице, получив уважение окружающих, и реализации своего творческого потенциала.

Для осуществления обучения используются различные технические способы и приемы. Среди них:

рабочие инструкции для работ, не требующих специального и длительного изучения;

переходное обучение на курсах с использованием тренажеров;

имитация-аналогия или воспроизводство фактической системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);

ролевые игры;

обучение принципам взаимодействия внутри коллектива;

изучение прецедентов расширения кругозора и активизации мыслительного процесса;

фильмы, телепередачи, лекции, дискуссии;

ротация - временное использование кадров на других постах (важна для работы с резервом кадров на выдвижение);

обучение по собственным программам;

использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях и сферах.

  В ходе учебной работы необходимо учить слушателей мыслить, дисциплинировать разум, упражнять волю, вырабатывать самостоятельное творческое мышление. Учебный материал следует подавать в виде проблем с широким использованием различных управленческих ситуаций. Очень важно, чтобы в процессе организации такой учебы менеджер испытывал состояния как начальника, так и подчиненного. Благодаря этому будет формироваться соответствующая психология реагирования на процесс управления, команды, распоряжения как со стороны того, кто их издает, так и со стороны исполнителя.