Роль мотивации в управлении: история, теория и практика

Альдерфер рассматривает  потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Теория  Ф. Герцберга

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с  сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях.

Двухфакторная модель поведения Ф.Герцберга, годится для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных витальных потребностей. По-настоящему же способны вызвать рост отдачи такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Современные авторы эти условия называют «главными мотиваторами» и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес - вызов.

Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов - таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признания со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.¹⁶

Суть данной модели состоит в перенесении  ответственности на нижние уровни управления. Это означает отказ от авторитарного  стиля руководства и переход  к кооперативному стилю управления. Делегирование ответственности  осуществляется от высшего уровня руководства до самого низового уровня. Руководители и рядовые сотрудники идентифицируются с возложенными на них задачами, что является важным мотивом к достижению высоких результатов. Эта модель предъявляет высокие требования, как к руководителям всех уровней, так и к рядовым сотрудникам, что находит отражение в детально зафиксированных должностных обязанностях. Сотрудник обязан самостоятельно действовать и принимать решения в рамках, возложенных на него задач и своей компетенции. Вопросы, которые не входят в его компетенцию, сотрудник передает на рассмотрение своему руководителю с соответствующими предложениями.

Среди функций  руководителя особо выделяется служебный  надзор и контроль. Эти обязанности  он не может делегировать другим. Контролируется, прежде всего, выполнение поставленных задач, что позволяет руководителю установить, в какой мере сотрудники могут достичь намеченных целей.

«Модель Герцберга» целесообразно применять в условиях использования новой техники  и современной технологии. Чем  выше технологический уровень, тем решительнее следует внедрять принцип делегирования ответственности как предпосылку квалифицированных предпринимательских действий. Но следует указать и на определенный недостаток этой модели: в связи с жесткой регламентацией сфер деятельности в организации существует опасность ее «окостенения».

 

3.1.3. Процессуальные теории мотивации

Теория  ожиданий А. Врума

Теория ожиданий основывается на предположении, что  человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания - «результаты - вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теория ожиданий А. Врума - одна из широко используемых на практике мотивационных теорий. Она основана на утверждении, что  «работник выполняет действия в  ожидании вознаграждения и человек  должен верить, что его усилия увеличат вероятность получения вознаграждения. Человек в организации жертвует своими интересами и, вкладывая свои знания, опыт, силы в организацию, ждет от нее вознаграждения, удовлетворения своих потребностей». Вознаграждением является все, что человек считает ценным для себя.

Теория справедливости С. Адамса

Сущность теории справедливости (равенства) Стейси Адамса заключается в следующем: люди субъективно  ощущают справедливость вознаграждения за труд, сравнивают свои и чужие  затраты и вознаграждение; поэтому важно так оплачивать труд, чтобы мотивировать работников к труду и добиться сглаживания возникающих между ними негативных ощущений.

В «теории справедливости»  Адамса предполагается, что одним  их мощных источников мотивации человека (особенно в организационном контексте) является социальное сравнение себя с другими. Человек стремится к установлению справедливых отношений и избегает ситуаций, в которых по отношению к нему поступают несправедливо. Автор теории, рассматривая конкретные механизмы реализации стремления к справедливости, считает, что, сравнивая себя с другими, человек, прежде всего, обращает внимание на две переменные: на величину того вклада, который он вносит в организацию своим трудом, способностями и навыками, и на величину исхода, или в широком смысле вознаграждения, которое он получает за свой труд (оплата труда, льготы, признание и т.д.). Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на несправедливость:

1.Сокращение  собственных затрат энергии («Я  не намерен полностью выкладываться  за такую зарплату»);

2.Попытка увеличения  вознаграждения за свой труд (требования, шантаж)

3.Переоценка  своих возможностей (понижение уверенности  в себе);

4.Попытка повлиять  на организацию или на руководителя  с целью изменить свою оплату  или нагрузку для других сотрудников.

5.Выбор другого  объекта для сравнения («Мне  с ними не равняться!»)

6.Попытка перейти  в другое подразделение или  другую организацию.

В теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.¹⁷

Модель  Портера-Лоулера

Получившая  широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера - Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Модель мотивации  Портера-Лоулера представляет собой  синтез теории ожидания и теории справедливости. Она включает усилия работника, его  способности, результаты труда, вознаграждение, субъективность в восприятии этих факторов. Если между размером внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения) и затраченными усилиями работника имеется воспринимаемая им однозначная связь, то система мотивации работает полностью, в противном случае работник мотивирован частично и получает только внутреннее вознаграждение за свой труд.

Теория  усиления Скинера

В.Ф. Скиннер - психолог, его теории поведения были применены для мотивации служащих. Согласно теории Скиннера, поведение людей обусловлено результатом их действий в подобной ситуации в прошлом. Некоторые люди считают теорию усиления Скиннера даже оскорбительной, т. к. она утверждает, что будущее поведение служащих в основном предопределено, что подрывают веру в возможность свободного выбора.

Позиция Скиннера, однако, заключается в том, что  служащие извлекают уроки из опыта  предыдущей работы, и стараются выполнять  те задания, которые ведут к желаемому  результату, и избегать тех заданий, которые приводят к нежелательному результату.

Данная теория базируется на очень простой модели, состоящей всего из четырех шагов:

Стимулы	-	Поведение	-	Последствия	-	Будущее поведение

В этой модели добровольное поведение служащих в конкретной ситуации или в ответ на конкретные действия или события (стимулы) приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации в будущем. Если же результат отрицательный, служащий будет избегать подобных стимулов или будет вести себя в будущем по - другому.

Теория усиления очень часто подвергалась критике. Тем не менее, эта теория оказалась  довольно живучей и нашла широкое  применение.

Теория  постановки целей Э. Лока

  Э. Лок исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику  работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и способностей исполнителей.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворённым собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать  решения, касающиеся средств и методов  выполнения, поставленных перед ними задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, специальных творческих группах; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

В целом современными принципами мотивации считаются:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- сохранение занятости;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности и пр.;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов и эффекта;

- возрастание премиальной части оплаты труда.¹⁸

 

3.2. Практика применения содержательных теорий мотивации 

3.2.1. Использование теорий в зарубежной практике

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Есть еще  одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала.

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей  реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу".

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста  по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов.