Роль обучения в управлении карьерой в современной организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО  «Уральский государственный  экономический университет»

Кафедра Экономики труда  и управления персоналом

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Управление карьерой»

по теме: « Вариант  № 3 »

 

 

 

Исполнитель: студент(ка) 5 курса заочного факультета

специальности «Экономика труда»

Мингалева Д.А.

 

 

 

 

 

Екатеринбург 2013

 

Содержание

 

 

1.Теоретическая  часть

1.1 Роль  обучения в управлении карьерой  в современной организации

Управление  карьерой сотрудника включает постановку целей его профессионального  развития и определения средств  и методов их достижения. Затраты на управление карьерой являются инвестициями в будущее компании.

В ближайшее  время по оценкам мировых экспертов  обучение и развитие будет сфокусировано  на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью  и изменение поведения.

Обучение вне  рабочего места будет постепенно сокращаться. Применение электронного обучения будет расширяться вместе с внедрением интерактивных web-конференций  и коучинга (индивидуально) по телефону.

Отделы обучения станут представлять собой центры, предоставляющие по запросу синхронные и асинхронные обучающие модули.

Применение  традиционной модели обучения с использованием PowerPoint (программы для создания демонстраций), учебных пособий и раздаточного материала сократится, и на смену  им придут карманные компьютеры, MP3, интерактивные web-конференции.

Для постановки системы обучения и развития целесообразно  внедрить модель систематического обучения, которая представлена на рис. 1.

Рис. 1. Модель систематического обучения

Систематическое обучение позволяет постоянно совершенствовать компетенции. Роль обучения в управлении карьерой состоит в планировании видов обучения, которые будут способствовать достижению соответствия сотрудника планируемой карьерной ступени. Сотрудник не должен просто перемещаться по ступеням карьерной лестницы, а должен сначала пройти дополнительное обучение, соответствующее как целям организации, так и целям сотрудника.

1.2 Формы  и методы планирования и подготовки  резерва руководителей

Работа с  кадровым резервом руководителей должна строиться на следующих принципах:

- плановость  и перспективность работы;

- системность  и систематичность работы;

- динамичность  обновления состава резерва;

- объективность  оценки деловых и личностных  качеств, определение соответствия данных качеств должности;

- соответствие  содержания обучения характеру  работы на новой более высокой  должности;

- эффективность  деятельности по управления кадровым  резервом¹.

Планы кадрового  резерва могут составляться в  виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой варианты развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Этапы формирования кадрового резерва.

I этап – принятие  решения руководителем организации  о создании кадрового реестра  и формировании перечня должностей, для замещения которых создается  резерв. На этом этапе производится  анализ потребности в резерве,  который включает прогнозирование возможных изменений в составе руководителей, определение обеспеченности резервом руководящих должностей. Результатом такого анализа является определение потребности в резерве.

II этап –  разработка предварительных (обязательных, минимальных) определяющих и желательных требований к качествам (компетенциям) кандидатов в состав резерва на руководящие должности.

III этап –  определение источников резерва,  выдвижение и формирование предварительного  списка состава резерва на  основе использования различных форм, методов и представление его конкурсной комиссии.

IV этап –  оценка и принятие конкурсной  комиссией решения о зачислении  в состав резерва наилучших  кандидатов.

V этап – организация  подготовки резерва руководящих  кадров для занятия планируемой,  более высокой руководящей должности на основе индивидуального плана развития (самообразования).

VI этап –  назначение резервиста на вакантную  должность более высокого уровня.

VII этап –  мониторинг резервиста в должности².

Основными формами  подготовки резерва являются:

• профессиональное обучение в учреждениях образования (подготовка,

переподготовка, повышение квалификации);

• самостоятельное  обучение по индивидуальным планам развития (самообразования);

• семинары;

• стажировка и  т. д.

В системе работы с резервом могут использоваться и другие формы подготовки:

• привлечение  к участию в работе совещаний, семинаров, советов, комиссий, заседаний  руководства организации;

• подготовка аналитических  обзоров по актуальным проблемам;

• временное  замещение руководящей должности;

• самостоятельная  подготовка по профилю руководящей  должности, планируемой к замещению.

 

Рис.2. Схема  работы с кадровым резервом³

На крупных  предприятиях подготовка резерва руководителей  может осуществляться в школах резерва. Школы подготовки резерва охватывают все этапы подготовки руководителей: базовый, должностной и целевой. Поэтому эти школы следует организовывать по следующим трем ступеням: школы резерва руководителей низового уровня и школы резерва руководителей среднего уровня управления, школа резерва номенклатуры руководителя компании.

Стажировки  лиц, зачисленных в резерв руководителей, может осуществляться в следующих  формах: стажировка на передовых предприятиях в качестве стажера или вакантной  должности под руководством опытного руководителя; стажировки резервиста на должности руководителя на период его отсутствия; стажировку на смежных должностях с целью расширения кругозора. По завершении стажировки резервиста в другой организации необходимо, чтобы руководитель организации, где проходило стажировку, направлял по месту работы резервиста отзыв о результатах стажировки, вывод о профпригодности к управленческой деятельности. Для подготовки такого заключения целесообразно привлекать работников службы управления персоналом.

Контроль работы с резервом осуществляется на двух уровнях.

Первый уровень  – контроль работы с резервом внутри организации.

Второй уровень  – контроль работы извне (вышестоящей  организации).

Процесс контроля работы с резервом в организациях осуществляется в несколько этапов: Этап 1. Установление стандартов по работе с резервом.

Этап 2. Сопоставление  достигнутых результатов с установленными стандартами посредством различных  методов.

Этап 3. Оценка результатов  работы с резервом.

Этап 4. Принятие решения о дальнейших действиях по организации работы с резервом.

Этап 5. Устранение отклонений⁴.

Главное направление  контроля – контроль в организации  программы и плана мероприятий  по работе с резервом, в т.ч. программ: «Развитие резерва», «Почетный кадровый запас», а также состояния реального резерва на должности кадрового реестра организации.

Общий контроль за работой  с резервом руководящих кадров возлагается  на руководителя организации. Оперативный  контроль над работой с руководящими кадрами возлагается на кадровую службу. Она контролирует:

• выполнение программ, планов работы с резервом;

• индивидуальный план развития (самообразования);

• результаты производственной деятельности резервистов.

Контроль над работой  с резервом производится и обнародуется ежегодно в форме заслушивания руководителя кадровой службы, заместителей руководителя организации, руководителей структурных подразделений на заседании коллегиального органа организации отчетов или аналитических записок о работе с резервом.

В результате обсуждения могут приниматься решения о дальнейшем

совершенствовании работы с резервом, кадровых перемещениях, назначениях, целесообразности пребывания в резерве отдельных работников и т. д

1.3 Выбор  методов обучения

Основные методы обучения представлены в таблице 1⁵.

Таблица 1

Методы обучения

Обучение на рабочем месте	Обучение вне  рабочего места
Копирование-работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя его действия	Деловые игры - коллективное решение кейса, экспериментальной  задачи, в ходе которой участники получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия принятых решений
Наставничество-занятия  руководителя с персоналом в ходе ежедневной работы	Учебные ситуации-типичная реальная или выдуманная управленческая ситуация с вопросами для анализа. В ходе занятий устранены жесткие временные рамки, которыми обладает реальная ситуация.
Делегирование-передача сотруднику четко определенной области  задач, с полномочиями и ответственностью за результат. В ходе работы менеджером корректируются действия сотрудника.	Моделирование-воспроизведение  реальных условий в виде тренажеров, макетов.
Метод усложняющих  заданий-программа построенная по степени важности, повышения объема и сложности.	Тренинг сензитивности-участие  в группе с целью повышения  восприимчивости и улучшения  взаимодействия.
Ротация-работник переводится на новую работу или  должность для получения опыта  и квалификации	Ролевые игры-используют для обучения выходу из конфликтов, методам работы с клиентом и пр.
Использование разработанных методик и инструкций	Командообразование-тренинг  на повышение сплоченности и создания команды для решения общих  задач

1.Общий выбор, когда определяется общая тема предстоящего обучения персонала. На этом этапе выбор может определяться следующими критериями:

-видом, типом бизнеса, сферой производства и т.д. Принцип «один размер подходит всем» не действует даже для предприятий одной отрасли;

-целями учебного мероприятия, возможно, их количеством (если обучение преследует более одной цели);

-характером учебного материала (большой теоретический блок, только практическая деятельность и т.д.);

-особенностями целевой аудитории (с учетом всех возможных характеристик);

-пространственно-временными рамками. В разное время суток, дни недели, время года — эффективность разных методов может изменяться;

-продолжительностью самого обучения;

-формой оценки и сертификации;

-стоимостью программ. В периоды кризиса многие руководители начинают экономить именно за счет сокращения расходов на обучение персонала. В этой ситуации - переход на более бюджетные формы и методы обучения - самый «мягкий» и желательный вариант развития.

2. Частный выбор: критерии, связанные непосредственно с персоналом, его восприимчивостью к обучению и дальнейшей результативной работой. Уточнение и углубление эффективности. Окончательный выбор.

Здесь можно  и нужно ориентироваться на следующие критерии:

-возможность постоянной обратной связи. Корректировка системы обучения после проведения - важно. Но еще более важно, на мой взгляд - не упустить какие-то ключевые моменты во время обучения, иметь возможность отреагировать на запросы обучающихся и внести изменения сразу, «по ходу» занятий.

-учет индивидуальных особенностей обучающихся. Массовую подготовку никто не отменял для определенных целевых групп, но обезличенное обучение имеет низкую эффективность.

-применимость на практике (для руководителей - желательно с быстрыми результатами). Обучение должно быть основано на практических примерах из деятельности непосредственно той компании, где происходит обучение, либо очень схожих, и результаты его должные быть практикоориентированными.

-как следствие из предыдущего пункта - возможность построения обучения под решение конкретной бизнес-задачи (особенно в условиях сокращения расходов).

-немаловажным будет и такой критерий, как мотивация. В данном случае - будет ли проведенное обучение мотивировать персонал на дальнейшую эффективную деятельность.

-измеримость результатов обучения.

В качестве форм подготовки лиц, включенных в резерв управленческих кадров, могут быть использованы: