Роль решений в процессе управления

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности: 1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной  информации, при принятии решений  приходится полагаться на прошлый  опыт и интуицию.

 

Решение - центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии менеджера является принятие решений. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле - это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов - решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: 
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные); 
- по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные); 
- по срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные); 
- по связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные); 
- по частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные); 
- по производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные); 
- по числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые); 
- по ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей); 
- по учету изменения данных (жесткие, гибкие); 
- по независимости (автономные, дополняющие друг друга); 
- по сложности (простые и сложные);

Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать по степени сложности следующим образом (исследования в Германии в 1983г.): 
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения; 
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом и при давлении сроков, решения в исключительных случаях); 
- инновационные и определяющие решения.  

Процесс управления (макро- и микроциклы управления) 
  
          Планирование включает проведение предпланового анализа и разработку планов разной длительности и направленности. Выходом (конечным результатом) планирования является утвержденный план той или иной длительности и содержания.  
Организация предполагает адаптацию существующей оргструктуры управления под новые цели и задачи, сформулированные в плане, рационализацию распределения задач, ответственности и прав, решение кадровых вопросов, отслеживание хода выполнения плана и принятие надлежащих мер организационного плана в случает отклонения от него, то есть организационное обеспечение выполнения плана.  
Мотивация направлена на стимулирование эффективного труда как руководителей, так и сотрудников организации. Здесь используется весь арсенал современных методов: экономических, социально-психологических, факторов корпоративной культуры. Таким образом, обеспечивается мотивационная поддержка выполнения плановых заданий. Функции организации и мотивации - это функции обеспечения выполнения принятого плана.   
           Иногда между функциями организации и контроля помещают функции координации и регулирования, которые обеспечивают функционирование управляемых процессов в рамках параметров, заданных планом. Они направлены на обеспечение постоянного оперативного руководства подчиненными. Реализация этих функций обеспечивает ритмичную работу организации, быструю расшивку узких мест, оперативное перераспределение ресурсов, предупреждение возможных отклонений, установление нормальных деловых отношений с вышестоящими организациями и смежниками. В основе данных функций - информация о деятельности объекта управления, поступающая по каналам обратной связи.  
Данные функции можно  рассматривать отдельно, а можно  их составные подфункции разнести по функциям планирования, организации, мотивации и контроля. Так, если в ходе реализации плана были выявлены отклонения, то меры по их устранению реализуются при выполнении указанных выше функций, вплоть до изменения плановых заданий.   
Контроль, а мы здесь рассматриваем заключительный контроль, в своей аналитической составляющей направлен на оценку уровня выполнения плановых заданий. Данные контроля, наряду с информацией о состоянии внешней среды, являются необходимыми для разработки плана на следующий плановый период [5].  
Более того, в каждую обобщенную функцию управления можно «встроить» эти же четыре обобщенные функции управления, как это сделано на рисунке 2.1. для функции планирования. Это означает, что необходимо планировать, организовывать, мотивировать и контролировать плановую деятельность. То же можно сказать и про остальные функции управления.   
Каждая из этих функций в свою очередь может быть представлена совокупностью более частных функций, при выполнении которых принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции.  
 

Глава 3. Структура и процесс принятия решения

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры. Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис. 24.

По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые результаты К. Далее, с учетом возможности риска, выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим образом соответствует цели А.

Рис. 1. Четко структурированное решение

Слабо структурированное решение представлено на рис. 25. Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта).

Рис. 2. Слабо структурированное решение

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован (табл.6.1).

На практике, разумеется, все проходит не так гладко: 
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению; 
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

 

Таблица 1

Содержание основных фаз принятия и реализации решения

Фаза	Содержание фазы
1. Сбор информации о  возможных проблемах	1.1. Наблюдение за внутренней  средой фирмы 1.2. Наблюдение за внешней  средой
2. Выявление и определение  причин возникновения проблемы	2.1. Описание проблемной  ситуации 2.2. Выявление организационного  звена, где возникла проблема 2.3. Формулировка проблемы 2.4. Оценка ее важности 2.5. Выявление причин возникновения  проблемы
3. Формулирование целей  решения проблемы	3.1. Определение целей  фирмы 3.2. Формулировка целей  решения проблемы
4. Обоснование стратегии  решения проблемы	4.1. Детальное описание  объекта 4.2. Определение области  изменения переменных факторов 4.3. Определение требований  к решению 4.4. Определение критериев  эффективности решения 4.5. Определение ограничений
5. Разработка вариантов решения	5.1. Расчленение задачи  на подзадачи 5.2. Поиски идей решения  по каждой подзадаче 5.3. Построение моделей  и проведение расчетов 5.4. Определение возможных  вариантов решения по каждой  подзадаче и подсистеме
	5.5. Обобщение результатов  по каждой подзадаче 5.6. Прогнозирование последствий  решений по каждой подзадаче 5.7. Разработка вариантов  решения всей задачи
6. Выбор лучшего варианта	6.1. Анализ эффективности  вариантов решения 6.2. Оценка влияния неуправляемых  параметров
7. Корректировка и согласование  решения	7.1. Проработка решения  с исполнителями 7.2. Согласование решения  с функционально взаимодействующими службами 7.3. Утверждение решения
8. Реализация решения	8.1. Подготовка рабочего  плана реализации 8.2. Его реализация 8.3. Внесение изменений  в решение в ходе реализации 8.4. Оценка эффективности  принятого и реализованного решения

- участие нескольких лиц  и организационные условия изменяют  порядок прохождения подэтапов. 
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции; 
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения; 
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее; 
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя таким образом на их качество.

Наиболее часто встречаются следующие случаи вмешательства менеджеров: 
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению; 
- определение круга лиц, участвующих в решении; 
- участие ЛПР в его исполнении; 
- определение момента решения и его места; 
- определение методики и калькуляции решения; 
- задание целей и их относительной важности; 
- ограничение числа альтернатив; 
- привлечение лиц определенной компетентности; 
- контроль хода решения; 
- предоставление или ограничение информации; 
- ссылки на аналогичные решения; 
- моральное и материальное воздействие; 
- расширение свободы в решениях; 
- возложение ответственности за решения.

 

Распределение полномочий на принятие решений

Возможны два направления распределения полномочий: 
- делегирование полномочий, 
- централизация решения.

Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).

Высокая централизация: 
- решения по инвестициям, 
- финансовые решения, 
- персональные назначения в высшем руководстве.

Ограниченная централизация: 
- решения по НИОКР.

Ограниченное делегирование: 
- решения по инвестициям в пределах бюджета, 
- решение о персонале.

Высокое делегирование: 
- текущие производственные вопросы, 
- решения о сбыте продукции.

Делегированию решений способствуют (положительная корреляция): 
- величина предприятий, 
- номенклатура продукции, 
- компьютеризация управления, 
- динамика НТП, 
- изменчивость окружающей среды, 
- приемлемость цен спроса, 
- межпроизводственная кооперация.

Риск при принятии решений

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск - опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета).

Можно различать риск: 
- общий (угрожает предприятию как целому); 
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу); 
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении); 
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате).

Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.

Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий

 

Эластичность	- многофункциональность  средств производства и персонала.
Стимулирование  сотрудников	- связь их интересов  с риском.
Системы обеспечения	- охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность продукции.
Сокращение систем	- дублирование ненадежных  элементов.
Указатели ошибок	- тревожная сигнализация  перед отказом.
Быстрое отключение	- нулевые схемы при  критической ситуации.
Ограничение риска	- выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности, незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита.
Перекладывание риска	- на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство).
Обеспечение	- договор о страховании.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Заключение 
  
Проблема принятия решений - является одной из основных в современной теории и практике управления. Это вполне естественно, так как акт принятия решения является центральным моментом любого процесса управления. Принятие решений присутствует во всех функциях управления. 
Принятие решений пронизывает  всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим прежде всего определяется значимость деятельности по принятию решений и его роль в управлении.  
Процесс управления состоит  из циклически повторяющейся во времени  последовательности видов управленческой деятельности, которые получили название функций управления. Выделение функций в процессе управления может быть выполнено с различной степенью детализации. В качестве наиболее общих агрегированных функций управления обычно рассматривается планирование, организация, мотивация и контроль 
Управление, таким образом, можно рассматривать как процессы принятия решений и как процессы, содержащие действия.   
Вторая трактовка предполагает принятие решений только в разрезе выполнения отдельных функций управления (планирования,  
и т.д.)