Роль руководителя в организации

К наиболее важным способностям менеджеров, понимаемым как сочетание знаний, поведения и опыта, относятся: умение реализовать поставленные цели, умение делегировать полномочия и ответственность, способности к организации и мотивации групповой работы, установлению приоритетов, самопознанию и самооценке, убеждению, аналитическому мышлению, распознаванию наиболее существенных факторов, системности, обработки и формирования информации, разработке программ, выявлению тенденций, распределению усилий и времени. 

К числу  наиболее важных характеристик деятельности менеджеров относят: получение реалистической оценки сильных и слабых сторон подчиненных; умение мыслить стратегически; умение вести переговоры с вышестоящими руководителями; обеспечение благоприятного характера взаимоотношений в руководимых коллективах и заинтересованности у подчиненных в качественном выполнении служебных обязанностей. 

Взаимоотношения между менеджерами и работниками, установление оптимальных взаимоотношений  между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая  проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности. Установлено, что разногласия, возникающие в процессе общения, приводят к снижению производительности труда минимум на 30 %. Предполагается, что мотивация персонала при оптимальных взаимоотношениях может быть улучшена примерно на такой же процент. 

Вместе  с тем, в настоящее время в  некоторых акционерных обществах  наметилась проблема ухудшения взаимоотношений  между рабочими и руководителями. Из-за несвоевременности выплаты  заработной платы, не решение социально-экономических проблем, возникающих в коллективах и др.  

В связи  с этим руководители должны анализировать  необходимые шаги по созданию реалистических ожиданий у работников: - кандидаты  на вакантные должности должны иметь  реалистическое представление о  своей работе уже при найме; - необходимо делегировать работникам разного уровня права и ответственность за принятие решений в их повседневной деятельности; - необходимо укреплять профессиональную этику занятых.  

Например, если такие проблемы возникают в  зарубежных компаниях, разрабатываются рекомендации по их преодолению. Называются 8 типичных ошибок: установление недостаточной цены на продукцию; игнорирование собственной интуиции; боязнь нововведений; неумение внимательно слушать; пренебрежение заботой о клиентах; игнорирование положительного влияния дружеских взаимоотношений людей; торопливость в принятии решений; недооценка способностей человека. При этом отмечается, что предвидение возможных ошибок позволяет избежать их или, по крайней мере, выявить на ранней стадии, что делает процесс управления более успешным. 

Большое значение в современном менеджменте  уделяется деловой и поведенческой  этике. Например, ряд зарубежных фирм уже открыли курсы и выпускают  пособия с рекомендациями по методам  общения и поведения. Особого  внимания заслуживает проблема улучшения взаимодействия менеджеров с инженерным персоналом. Подчеркивается необходимость поддержания творческой атмосферы и высокой работоспособности, создания у инженерного персонала уверенности в завтрашнем дне, использования новых возможностей и технических средств для роста производительности инженерного труда. Приводятся соответствующие рекомендации по улучшению взаимодействия менеджеров с инженерно-техническим персоналом: обеспечение безопасности людей, соблюдение этики при выборе стратегии маркетинга, доверие к высокому профессионализму персонала и учет конструктивных предложений. 

Отдельное место занимает проблема управления талантливыми сотрудниками. Эксперты указывают, что деятельность таких  служащих может стать важной составляющей успеха компании, но управление ими сопряжено с большими трудностями, поскольку они независимы, амбициозны, умны и выходят за рамки привычных стандартов. Анализируются их положительные качества: отношение к работе, нацеленность на будущее, желание быстро добиться всего в жизни, огромная энергия, творческий подход к делу и т. д. 

Нестандартность таких людей ставит проблему измерения  их вклада в общую производительность компании. Вклад этот анализируется  по обычным направлениям, но особая роль талантливых сотрудников модернизирует критерии оценки их деятельности - труд (его качество), материальная отдача (стратегический потенциал идей и исследований), энергия (энтузиазм и достижения), капитал (творчество и образ действия). 

Зарубежные  исследователи уделяют также существенное внимание проблемам взаимоотношения в системе «руководитель-заместитель», что имеет важное значение для эффективного управления. В исследованиях анализируются существующие варианты взаимоотношений руководителей и их заместителей, распределение между ними обязанностей и полномочий: например, начальник и заместитель руководят определенными организационными подразделениями в рамках отдела; начальник распределяет руководство отдельными структурами между своими заместителями, оставляя за собой общее руководство отделом; начальник и заместитель имеют различные функции и т. д. 

Исследователи считают, что распределение обязанностей между руководителем и заместителем должно определять перечень функций  и проблем, по которым заместитель  уполномочен сам принимать решения. Такая модель распределения обязанностей (модель «А») может быть применена в любом отделе, независимо от его величины, вида и целей. В небольших отделах роль заместителя может выполнять один из работников, а в крупных (около 20 человек) должен быть штатный заместитель. В особо крупных отделах следует предоставить максимальную самостоятельность руководителям подразделений, создавая одну должность штатного заместителя с соответствующими функциями. 

При распределении  руководства отдельными подразделениями между разными заместителями (модель «Б») следует оговаривать компетенцию первого заместителя. Популярность модели «Б» обуславливается следующими причинами: закрепление звания заместителя руководителя отдела за руководителем подразделения упрочит положение последнего как во внешних контактах, так и в отделе, а также увеличит престиж руководителя, имеющего несколько заместителей в глазах окружения. Руководитель отдела имеет в этом случае преимущество над руководителями каждого из подразделений, поскольку только он видит деятельность отдела в целом, а его заместители владеют ситуацией только во вверенных им участках. В то же время, заместитель в модели «А», как и руководитель, владеющий ситуацией деятельности отдела, может расцениваться как соперник. Модель «Б» по сравнению с моделью «А» более выгодна для заместителя, ибо руководитель отдела, имея более широкую сферу деятельности, склонен предоставлять своим заместителям большую самостоятельность в выполнении закрепленных за ними функций. Даже при существовании в модели «Б» первого заместителя его позиция как соперника руководителя значительно ослаблена наличием других заместителей [10]. 

2.4Стили  руководства 

Сущностное  отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально  значимых, затрагивающих интересы множества  людей решений и ответственности  за их правильность и эффективность  перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Он представляет собой устойчивый комплекс поведенческих черт руководителя, проявляющихся в его отношениях с подчиненными, т.е. это способ, которым руководитель управляет подчиненными и в котором выражается образец его поведения, типичной для определенных ситуаций. Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств. В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях». 

В основе выделения стилей руководства лежит  различное распределение полномочий по принятию решений между руководителем  и подчиненными.  

К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный). 

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику  как личности. 

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. 

Попустительскому  стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и  переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива. 

В таблице 1 отражены важнейшие отличительные  черты классических стилей руководства [11].

Критерии 

Авторитарный 

Демократический 

Попустительский

1. Постановка  целей Цели ставит руководитель Цели – результат группового решения при поддержке руководителя Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя

2. Распределение  заданий Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию

3. Оценка работы Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют

4. Трудовая  атмосфера Высокая напряженность, враждебность Свободная, дружеская атмосфера Атмосфера произвола отдельных сотрудников

5. Групповая  сплоченность Покорное, беспрекословное повиновение Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть Низкая групповая сплоченность

6. Интерес  к выполняемым заданиям Низкий Высокий Минимальный

7. Интенсивность  (качество работы) Высокая Высокая оригинальность результатов --------

8. Готовность к работе При отсутствии руководителя перерыв на работе При отсутствии руководителя продолжение работы Перерывы на работе по желанию

9. Мотивация  труда Минимальная Высокая мотивация каждого работника и группы в целом Минимальная 
 

В современной  интерпретации в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных стилю руководства делятся на: 

·  патриархальный; 

·  харизматический; 

·  автократический; 

·  бюрократический. 

1. Патриархальный  стиль руководства строится на  основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Данный стиль широко распространен в сегодняшнем обществе, в том числе и в России. 

2. Харизматический  стиль руководства основывается  на вере в особые, уникальные  качества руководителя. Данный стиль  близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный») характер. Руководить не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими личными качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. 

3. Автократический  стиль руководства менее распространен  и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автокарт использует  многочисленный руководящий иерархический  аппарат, который, однако, не обладает  автономией и выполняет лишь решения вышестоящего руководителя. Этот стиль отличается от двух предыдущих слабостью личных контактов между руководителем и подчиненными. Он был широко распространен в условиях командно-администратиной системы в СССР. 

4. Бюрократический  стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчиненными, минимизацией личной власти руководителя. Данный стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных нормативных актов, однако, максимально структурируя систему взаимоотношений руководства – подчинения, по существу усиливает власть аппарата, составителей и контролеров нормативных актов.