Роль стратегического планирования в системе менеджмента

Процесс стратегического  планирования в компании состоит  из нескольких этапов:

• Определение миссии и целей организации.
• Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• Выбор стратегии.
• Реализация стратегии.
• Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также  дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и  целей существования организации  строятся стратегии развития и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к  формированию матриц:

Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

Координатный подход, при котором  значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения  координат. Анализ портфеля здесь ведется  от левого нижнего угла к правому  верхнему.

Логический поход, при котором  анализ портфеля ведется от правого  нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим  при осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Анализ окружающей среды  предполагает изучение трех ее составляющих: внешней среды; непосредственного  окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок  рабочей силы. Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица BCG, Mc Kincey и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление  развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции  организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с  учетом:

конкурентной позиции  фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

в некоторых случаях  с учетом технологии, которой располагает  фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью  системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в  ходе которого может происходить  корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:⁴

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого  нельзя, расходы должны приводить  к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.⁵

 

1.3. Содержание  стратегического плана.

 

Поскольку стратегия  развития определяется каждым предприятием, то принимаемый стратегический план в ходе планирования придает предприятию определенность и в то же время индивидуальность. При этом определенность не может быть неизменной, поскольку она вытекает из стратегической установки. Она может быть скорректирована в связи с изменением хозяйственной среды.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый «Стратегический план предприятия» и включающий обычно следующие разделы.

1. Цели и задачи  предприятия. 

2. Текущие операции  и долгосрочные задачи.

3. Стратегия предприятия  (базовая стратегия, основные  стратегические 

альтернативы).

4. Функциональные стратегии. 

5. Наиболее значимые  проекты (программы).

6. Внеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и  ресурсное распределение. 

8. Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, 

«систем быстрого реагирования»).

Приложение. Расчеты, справки  и другая деловая информация, в  том 

числе:

• объем годовых продаж по группам продуктов;

• годовая прибыль  и убытки по подразделениям;

• годовой экспорт  и его отношение к общему числу  продаж по подразделениям;

• изменения в наборе продуктов и доля рынка;

• программа ежегодных  капитальных затрат;

• годовые денежные потоки (финансовый план);

• баланс на конец последнего года плана;

• политика поглощений и  приобретений (в цифровом выражении).

По мнению Д. Хасси, стратегический план должен отражать как минимум следующие моменты:⁶

• изложение корпоративного видения и целей;

• допущения, на которых  должен быть основан план;

• стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной  оценке, анализе деловой окружающей среды;

• оценка расхождений  и прибыльности;

• стратегии, возникающие  по принятию во внимание всех этих элементов, включая творческий подход к тому, как могут быть использованы возможности и каким образом может быть достигнуто конкурентное преимущество через изменение границ отрасли;

• детализированный анализ риска;

• финансовые результаты плана.

Д. Хасси, исходя из своего практического опыта, определил  ряд вопросов, ответы на которые  позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок.

• Является ли стратегия  определенной и четко сформулированной?

• Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли?

• Соответствует ли это  реальному положению на рынке?

• Являются географические пределы соответствующими?

• Является ли стратегия  последовательно согласующейся  с силами внешней среды?

• Является ли уровень  риска приемлемым?

• Увеличивает ли стратегия  стоимость для акционеров?

• Соответствует ли стратегия  корпоративной компетенции и  ресурсам?

• Соответствует ли структура  компании ее стратегии?

• Соответствуют ли стратегии  временные горизонты?

• Является ли план внутренне согласованным?

Анализ зарубежной литературы по стратегическому планированию показал, что и количество, и содержание этапов составления стратегического  плана, а также и его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых, на наш взгляд, основными являются следующие.

1. Форма собственности  предприятия. 

2. Тип предприятия  (специализированное или дифференцированное).

3. Отраслевая принадлежность  предприятия. 

4. Размеры предприятия. 

5. Существующая на  предприятии система управления.

Точно так же не существует единого горизонта стратегического  планирования. Как отмечают известные  специалисты в области стратегического  планирования Д. Клиланд и В. Кинг, протяженность интервала стратегического  планирования имеет большое методологическое значение.⁷ Как правило, период планирования должен базироваться на экономических проекциях, учитывающих общие тенденции, а не циклические колебания экономики. Организация должна планировать с такой перспективой, которая для нее полезна, но не больше допустимой по соображениям разумной точности. Это аксиома: чем дальше в будущее простирается планирование, тем менее надежным становится прогноз. Так, например, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает планы на 10 лет, американские компании в большинстве своем используют пятилетние планы, в то время как в Японии используются трехлетние планы.⁸

Американские специалисты  подчеркивают, что временные горизонты одинаковых по назначению планов разных фирм зависят от отраслевой принадлежности последних и уровня их технической оснащенности.