Ролевое поведение участников совещания. Роли, блокирующие совещание

Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа  людей составляет всего 40-45 минут. Через 40-60 минут после начала совещания  в его участников ослабляется  внимание: начинается шум, лишние движения, разговора. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства  участников наступает усталость. После 30-40-минутного перерыва в присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается  их нормальное состояние, и обсуждение проблем можно продолжить.

После 90 минут работы внимание и  интерес к обсуждаемым проблемам  исчезают. Данный этап совещания специалисты  называют периодом негативной активности. В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервно и недоверчиво. Решения, принятые в такое время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва 2 часа, то более 90% ее участников согласны на любое решение, лишь бы все быстрее закончилось.

Таким образом, оптимальная продолжительность  совещания - не более 1 часа. Если обстоятельства требуют более длительной работы, то после 40 минут заседания необходимо объявлять 10-15-минутный перерыв.

Все знают, что такое регламент, но не все его соблюдают. Если до начала совещания ее регламент не установлен, то возникают предпосылки  для неделовой обстановки проведения совещания. Особая роль в соблюдении регламента принадлежит председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от должности, которую он занимает. Протокол совещания - это первичный официальный документ, на основании которого руководитель имеет право требовать от сотрудников  выполнения порученных им задач. Секретарь  собрания фиксирует в протоколе  важнейшие моменты: достижение цели совещания; решения; исполнителей и  сроки.

Завершающий этап организации и  проведения совещания - это принятие решения и согласования условий  его реализации. Решения на совещании  принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько  участнику совещания удалось  включить свои идеи и комментарии  в общее решение, зависит его  эффективность. В формулировке решения  объясняется: кем и в какие  сроки должно быть выполнен определенный объем работ. Определяется, в какой  форме будут подведены итоги (рассылка протокола или его части (выписки  из протокола), принимается решение  о широте информирования (весь коллектив  или его часть).

Решения могут приниматься двумя  путями: 1) специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники  совещания вносят свои коррективы и  принимают его по результатам голосования; 2) председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение. После принятия решения определяется лицо (группа лиц), которая осуществляет его выполнение и контроль за исполнением. 

3. Ролевое поведение участников совещания.

Роли, блокирующие  совещание

Специалисты рекомендуют рассаживать  участников делового общения — переговоров, совещаний и т.п. — так, чтобы  они видели глаза, лицо, мимику, жесты  друг друга, так как это способствует лучшему восприятию информации.

Установлено, что те, кто сидит  друг против друга, конфликтуют чаще, чем те, кто сидит рядом. Значит, нужно рассадить участников совещания  так, чтобы напротив друг друга не оказались те, кто может, вызвав конфликт, сорвать совещание.

Человеку вообще свойственно испытывать чувство дискомфорта из-за того, что он неудобно, на его взгляд, ориентирован в пространстве — не так и/или  не там сидит/стоит и т.д. Как  правило, человек понимает и точно  знает, где его место в пространстве. Если человек не чувствует коммуникативное  пространство интуитивно, нарушает все  неписаные правила, значит, он, вероятнее  всего, психически болен. В то же время  многие люди испытывают нервный стресс только потому, что кто-то постоянно  нарушает их территориальные притязания. В современном мире это особенно актуально: все мы так или иначе  испытываем стресс, когда в переполненном общественном транспорте к нам прижимаются незнакомцы, когда 4-5 человек вынуждены вместе подниматься на нужный им этаж в тесной кабине лифта. В речевой коммуникации выделяют четыре зоны приближения собеседников.

Интимная зона — 15-50 см: сюда могут проникать только самые близкие люди, поэтому не стоит подходить к незнакомцу ближе, чем на полметра; иначе он будет испытывать к вам враждебность, и общение между вами будет изначально нарушено. В английском языке интимная зона называется bubble — «пузырь»,что точно отражает суть закрытого личного пространства человека: он будто прячется от всего мира в своем пузыре.

Личная зона — 0,5-1,2 м. Это расстояние, которое человек поддерживает при общении в дружественной обстановке — на приемах, вечерах и т.п. Попытку уменьшить это расстояние человек может воспринять как невоспитанность, а попытку увеличить его — как нежелание контакта, настороженность, подчеркнутую официальность. Симпатия сближает людей в самом прямом смысле слова.

Социальная зона — 1,2-3,6 м. Такое расстояние удобно для общения с новыми работниками, почтальоном и т.д. — с посторонними людьми.

Не удивительно, что современный  человек постоянно подвергается стрессу, находясь в контакте с «чужаками» в общественном транспорте, особенно в час пик, в очереди, в лифте  и т.п. Люди выработали средства самозащиты в этой обстановке: молчание, отсутствие контакта взглядов и соответственно привычка читать в метро, дремать  и т.д., бесстрастное выражение лица, неподвижность. Принадлежность к толпе  всегда подсознательно вызывает в человеке агрессию, склонность к разрушительным действиям.

Общественная зона — более 3,6 м. Это самое удобное пространство для выступления перед аудиторией.

Относительно размещения партнеров  в пространстве во время деловых  переговоров специалисты утверждают, что эффективное общение требует, чтобы глаза беседующих встречались  примерно треть времени контакта.

Бизнес-партнеров рассаживают следующим  образом:

• партнеров разделяет угол стола (90°) — такая позиция подходит и для дружеской непринужденной беседы, и для делового разговора типа руководитель-подчиненный. Она способствует постоянному контакту взглядов и позволяет жестикулировать, не мешая партнеру, а также подходит для наблюдения друг за другом. Каждый собеседник видит щеку другого. В то же время угол стола служит частичным барьером: при возникновении конфронтации можно отодвинуться, в ситуации взаимопонимания — сблизиться; территориальное разделение стола отсутствует;
• партнеры сидят рядом — такая позиция подходит для непосредственного делового взаимодействия. Когда проблема решается совместно, собеседникам нужно сидеть рядом, чтобы лучше понять намерения друг друга, видеть анализируемые материалы, обсудить и выработать общие решения. Однако установить зрительный контакт в такой «демократичной» позиции сложно, и в этом ее недостаток;
• партнеры друг напротив друга — такая позиция создает атмосферу соперничества, когда каждый участник переговоров жестко ведет свою линию, отстаивает свою позицию, пытается переиграть делового партнера. Когда партнеры сидят напротив друг друга, то их глаза невольно будут чаще встречаться, что породит чувство дискомфорта. Стол между ними становится своеобразным барьером. При такой позиции за столом чрезвычайно трудно достичь согласия, даже компромисс затруднителен, а конфликт вполне возможен. Однако именно так садятся за стол переговоров: тогда это означает равноправную позицию и может способствовать конструктивному общению. Эта же позиция может свидетельствовать о субординации. В этом случае разговор будет коротким и конкретным;
• по диагонали через весь стол — независимая позиция, характерная для людей, не желающих взаимодействовать. Она свидетельствует об отсутствии заинтересованности или желании остаться незамеченным, например на деловом совещании, семинаре и проч.

Форма стола тоже имеет значение. Квадратный стол способствует развитию отношений конкуренции и соперничества  между участниками переговоров, равными по положению. За прямоугольным  столом на встрсчс партнеров одинакового  социального статуса главным  считается место, где сидит человек, обращенный лицом к двери. Круглый  стол создаст атмосферу неофициальности  и непринужденности.

Типология участников совещания по ролевому поведению.

Марк МакКормак разработал типологию  участников совещания и изложил  ее в книге «Секреты бизнеса для  всех»:

«говорящие начистоту» — всегда честно высказывают свое мнение, не хитрят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания, но они могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые;

«мученики» — разряжают обстановку, так как быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Однако это происходит чересчур быстро, возможно прежде, чем участники совещания выяснят, кто и что стоит у истоков случившегося;

«каменные лица» — держат свои мысли при себе, и другим участникам совещания приходится гадать, какую игру они ведут и на чьей стороне;

«заводилы» — усвоили слова: «Вы правы. Я никогда не думал об этом»; это хорошие участники совещания;

«ораторы» — проникновение в суть проблемы подменяют эмоциями и краснобайством. Создается впечатление, что они пытаются убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Лучше и безопаснее для дела не обращать на них внимания;

«адвокаты дьявола» — оспаривают абсолютно все. Правда, они часто выясняют истину, однако отнимают слишком много времени. На совещание следует приглашать не более одного из них;

«разрушители» — каждым своим словом могут погубить чью-то идею, чей-то проект или чье-то самолюбие;

«любители расслабиться» — устраиваются поудобнее на стуле, настраиваются на долгий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопросы, стоящие на повестке дня. С такими партнерами целесообразно встречаться в холле или в помещении, где нет стульев;

«государственные мужи» — продвигают себя или заставляют совещание двигаться  вперед за счет умелого обращения  с людьми. Теоретически таким участником должен быть руководитель совещания⁵.

Проанализируем процесс  делового совещания при форме  принятия коллективного решения.

Переговорный процесс  имеет положительные стороны  и недостатки. Вначале рассмотрим преимущество:

1. Коллективное решение  учитывает различные точки зрения  и позиции, имеющиеся в среде  сотрудников.

2. Устраняются индивидуальные  решения, и у многих появляется  чувство, что принято справедливое  решение.

3. Принятое коллективное  решение значительно уменьшает  риск формулирования неправильного  или ошибочного решения.

4. Коллективное решение  – это решение публичное, а  значит, ориентированное на принятые  юридические нормы и имеющиеся  инструкции.

Недостатки совещания:

1. При коллективном решении  тратится больше времени, нежели  этого требует принятие индивидуального  решения «сверху».

2. На совещании есть  реальная опасность «заговорить»  решение.

3. Отсутствует авторство  и ослаблена ответственность  за возможные последствия.

4. Коллективное решение,  как правило, получается излишне  компромиссным.

5. Решение, принимаемое  на совещании, часто бывает  ориентировано на поддержание  функционирования фирмы и редко  направлено на принципиальное  изменение ее деятельности и  развитие.

 

 

Заключение.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы еще раз обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность  проведения делового совещания с  психологической точки зрения нужно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.⁶

Основной же ошибкой руководителей  становится забывание правила понимания  информации, сформулированного специалистом в области управления П. Мицич: если принять задуманное за 100%, то высказанное  составит 70 от задуманного, услышанное - 80 от высказанного, понятое - 70 от услышанного, а запомнится лишь 60% от понятого.

Как видим, совещание - процесс  сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей  и правил. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей строительных организаций  поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей  работы, продуктивного использования  каждой минуты рабочего времени.

Мы  исследовали объект – ролевое поведение участников совещания.

Постарались выполнить изучение и анализ ролей, блокирующих совещание, что являлось целью данной контрольной работы.

 

Список использованных источников.

1. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М.: Инфра-М, 2006.
2. Вердербер Р. Вердербер К. Психология общения. – М.: Олма-Пресс, 2007.
3. Лавриненко В.Н. Психология и этика делового общения. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
4. Мицич П. - Как проводить деловые беседы. 1987, Электронная книга.
5. Рева В.Е. Деловое общение. – Пенза: ПГУ, 2006.
6. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2005.
7. http://ru.wikipedia.org/
8. http://www.grandars.ru
9. http://www.razym.ru