Российский и зарубежный опыт реинжениринга

    В ходе реорганизации было принято решение опираться на возможности современных ИТ систем. В рамках проекта по реинжинирингу был сформирован рабочий регламент по процессу кредитования, внесены изменения в организационную структуру, определены критерии качества работ, выявлены операционные риски и критерии их оптимизации. Все это позволило скоординировать возможности информационных систем банка с бизнес-задачами и обеспечить оперативное реагирование на факторы, дестабилизирующие отлаженный процесс предоставления кредита клиентам.

    Согласование данных позволило реализовать принцип «единого клиента», что дало возможность:

    предложить  новые услуги по обслуживанию клиентов со сложной региональной структурой;

    «узнавать»  своих клиентов в любых регионах Казахстана при совершении ими сделок, открытии счетов в разных городах страны;

    всесторонне анализировать и сегментировать клиентскую базу;

    маркетинговым управлениям банка получать информацию по востребованности тех или иных банковских услуг разными слоями потребителей, оценивать прибыльность клиентов и многое другое.

    Проведенный комплекс работ позволил Нурбанку выйти  на качественно новый уровень  управления бизнесом, существенно снизить  операционные риски, предложить клиентам новые конкурентоспособные банковские продукты, повысить оперативность управления.  Совершенствование бизнес-процессов банка в целом обеспечило сокращение времени выдачи кредита для среднего и малого бизнеса в 2 раза и снижение трудозатрат на 20%.

    IBM

    В качестве примера успешного внедрения  реинжиниринга зачастую приводится опыт компании IBM Credit, которая достигла снижения времени обслуживания клиентов с семи дней до четырех часов, причем добилась этого без увеличения штата. Одновременно количество оформленных сделок возросло в 100 раз.

    Бизнес-процесс  оформления кредита занимал неоправданно долгое время, достигая 4-х недель, в результате компания проигрывала по сравнению с конкурентами. Чтобы разобраться с ситуацией, один высших руководителей компании "IBM Credit" взял в руки бланк запроса и сам прошел с ним по данному процессу. Оказалось, что время, которое потребовалось на обработку запроса, составило 40 минут. Это означало, что большая часть времени бизнес-процесса состояла из простоев.

    После осознания данного факта руководство  компании "IBM Credit" поняло, что основная причина большого времени оформления кредита является организационной и состоит в том, что в бизнес-процессе участвует много структурных единиц.  Анализ ситуации показал, что 80-90% всех запросов на оформление кредитов являются достаточно простыми и обработать их может один человек, не обладающий глубокими знаниями в соответствующих областях. Только 10-20% запросов являлись сложными, и для их обработки требовались профессиональные узкопрофильные специалисты.

    Было  принято решение о разделении всех запросов на оформление кредитов на два типа: простые и сложные, а также о внедрение для их обработки двух вариантов бизнес-процесса, имеющих различную технологию. После проведения данного реинжиниринга бизнес-процесс оформления кредита стал иметь два варианта. Если поступивший от торгового представителя запрос был простым, его обрабатывал один человек, которого назвали координатором сделки. Если же запрос был сложным, его обрабатывала группа экспертов. Группа экспертов состояла из тех же самых специалистов, которые были до реинжиниринга, но в отличие от предыдущего варианта эти специалисты были собраны в один отдел, который назвали группой экспертов.

    Mutual Benefit Life

    Mutual Benefit Life, восемнадцатая по величине  компания, занимающаяся страхованием  жизни, провела реорганизацию процессов обработки заявлений на приобретение страховых полисов. До реорганизации MBL обрабатывала заявления примерно так же, как и конкуренты. Длительный многоступенчатый процесс включал проверку кредитоспособности, котировку, рейтинг, андеррайтинг и т.п. Заявление проходило 30 этапов обработки в пяти отделах силами 19 человек. В лучшем случае MBL обрабатывала заявление за 24 часа, однако более типичное время находилось в диапазоне от 5 до 25 дней. Большая часть этого времени тратилась на передачу информации из одного отдела в другой.

    Президент MBL потребовал повысить производительность на 60%. Было очевидно, что такой большой  цели нельзя достичь, слегка подправив  существующий процесс. Нужны были сильные  меры технологического плана. Рабочая  группа быстро поняла, что с помощью баз данных и вычислительных сетей можно донести очень много информации до отдельного сотрудника, а с помощью экспертных систем можно помочь в принятии обоснованных решений людям с ограниченным опытом. Применение этих принципов привело к появлению нового процесса обработки заявлений, который очень сильно изменил всю организацию и имел очень мало общего со старым.

    MBL отказалась от старого штатного  расписания и организационной  структуры и создала новую  должность -- управляющий делом (case manager). Управляющие делами несут полную ответственность за заявление с момента, когда оно получено, до момента, когда выпускается полис. В отличие от клерков, раз за разом исполняющих одну и ту же задачу под бдительным взором начальника, управляющие делами работают автономно. Больше не существует передачи дел и ответственности, а также перекидывания запросов клиентов от одного сотрудника к другому.

    Управляющие делами способны выполнить все задачи, связанные с обработкой заявления, поскольку в их распоряжении находятся рабочие станции с установленными на них экспертными системами, подключенные к широкому набору автоматизированных систем, реализованному на мэйфрейме. В трудных случаях, управляющий делом запрашивает помощь старшего андеррайтера или врача, однако эти специалисты работают в качестве консультантов и советников управляющего делами, который все время контролирует ситуацию.

    Предоставление  сотрудникам права самостоятельно проводить полную обработку заявления  принесло огромный оперативный эффект. Теперь MBL может обработать заявление за четыре часа, а среднее время обработки составляет от двух до пяти дней. Компания сократила штат на 100 человек, а управляющие делами сегодня способны обрабатывать вдвое больше заявлений, чем компания обрабатывала раньше.

    Ford Motors

    В условиях обострившейся конкуренции  с японскими компаниями, перед  компанией Форд стала задача сокращения штата работников и повышения  эффективности. Руководством было принято  решение перестроить бизнес процесс  выдачи кредита. Была сформулирована задача: отдел кредиторской задолженности должен был справляться со своими обязанностями при уменьшении числа служащих не на сотню, а на несколько сотен.

    Прежде  всего, руководство проанализировало существующую систему. После того как  отдел закупок выписывал заказ, его копия направлялась в отдел кредиторской задолженности. Позднее, когда отдел входного контроля получал материалы, копия документа о получении также направлялась в отдел кредиторской задолженности. Тем временем сам отдел кредиторской задолженности получал счет от поставщика. Задача отдела, таким образом, состояла в том, чтобы сличить заказ, документ о получении и счет. Если документы соответствовали один другому, отдел осуществлял платеж.

    Больше  всего времени, однако, тратилось  на расхождения: когда заказ, документ о получении и счет имели различия. В таких случаях служащий отдела кредиторской задолженности обязан был выявить причину расхождения, задержать платеж, написать несколько документов — таким образом, работа замедлялась.

    Один  из способов улучшить состояние вещей  — помочь служащему быстрее выявить  причину несоответствия. Однако лучший выбор — вообще предотвратить  расхождения. Чтобы этого добиться, в Ford ввели “обработку без счетов”. Теперь, когда отдел закупок дает заказ, информация о нем вводится в базу данных. Копии заказа никому не посылаются. Когда товар прибывает на разгрузку, приемщик проверяет базу данных, чтобы выяснить, соответствует ли этот товар какому-либо неисполненному заказу. Если да, производится приемка, сведения о которой также заносятся в базу данных, если нет, заказ просто возвращается поставщику.  
Для Ford оказались недостаточными скромные приросты, которые планировались первоначально. Компания выбрала радикальные изменения и достигла значительного улучшения — количество сотрудников уменьшилось на 75 %, а не на 20 %, как прогнозировалось ранее. Поскольку теперь не существует разночтений между финансовым и материальным учетом, входной контроль значительно проще, а финансовая информация — точнее.

    Siemens Nixdorf Service

    Компания Siemens Nixdorf Service занимается установкой, настройкой и сервисным обслуживанием оборудования и программного обеспечения Siemens Nixdorf. С одной стороны, эта фирма  с оборотом более 2 млрд. долл., высокой  нормой прибыли и персоналом в 12.900 человек мало напоминает потенциальный объект изменений. С другой стороны, к середине 90-х годов Siemens Nixdorf Service оказалась в предкризисном состоянии, и виной тому — высокая мобильность крупных клиентов, а как следствие — уменьшающийся объем гарантированных заказов. Кроме того, стоимость рабочей силы все увеличивалась, приводя сервисного гиганта к убыткам, которые в 1996 году уже могли поставить под угрозу само существование компании. В условиях нависшей опасности и все усиливающейся конкурентной борьбы генеральный менеджер Siemens Nixdorf Service Герхард Радтке принял решение создать команду реструктуризации в размере 10 человек и поставил перед ними цель — сократить число сотрудников аппарата управления на 50%.

    Диагностика. Радтке просил команду реструктуризации обращать внимание на бизнес компании в целом, с тем чтобы решать задачу общего улучшения работы всей компании, а не только ее администрации. Проведенное командой экспресс-исследование показало, что компания в 1995–1996 годах начнет нести потери, связанные с общим понижением уровня цен. Более того, команда реструктуризации определила, что одного только сокращения числа сотрудников административного аппарата недостаточно для улучшения ситуации. Была идентифицирована и рассмотрена область возможного реинжиниринга бизнес-процессов — отделы исполнения сервисных работ, насчитывавшие более 11.400 человек. В качестве цели реинжиниринга было названо построение высокоэффективной, профессиональной сервисной организации, ориентированной на клиента.

    Компания Siemens Nixdorf Services работала через 30 региональных центров в Германии и других странах  и через более чем 20 диспетчерских. После того как клиент звонил в  диспетчерскую, к нему выезжал техник для оценки проблемы. В большинстве  случаев после диагностического выезда технику надо было возвращаться в свой региональный центр для того, чтобы взять необходимые для ремонта детали. Хотя большая часть ремонтов и не занимала более суток, применявшаяся система в целом была неэффективна. Каждый региональный центр был с избытком укомплектован профессиональным персоналом, ожидавшим вызова. Например, несмотря на то что мэйнфрейм BS-200 отнюдь не был широко распространен, каждый региональный центр имел своего специалиста по BS-2000. Определить причину возникших проблем по телефону, без выезда техника к клиенту, удавалось менее чем в 12% случаев. Команда реструктуризации предположила, что изменение процессов сервисного обслуживания даст 20-процентный выигрыш в эффективности работы компании и, с другой стороны, повысит качество обслуживания клиента.

    Проектирование  изменений. В первую очередь изменению подверглись региональные центры — их число было уменьшено с 30 до 5. В оставшихся центрах персонал (технические специалисты) был дополнен менеджерами из административного аппарата.

    Самыми  важными изменениями в процессе реструктуризации оказались изменения  схемы обработки запроса клиента. Перед экспертами, принимающими звонки клиентов, была поставлена задача не менее 80% проблем диагностировать по телефону, с тем чтобы техник на следующее утро уже был у клиента с нужной деталью. В результате проведенных изменений подавляющее большинство проблем стало решаться после первого звонка клиента.

    Безусловно, реструктуризация предприятия не могла  остановиться на уменьшении числа региональных сервисных центров и изменении процедур обслуживания клиента. Команда реструктуризации уменьшила число ступеней в иерархии Siemens Nixdorf Service на две, создала централизованную структуру управления региональными центрами и ввела должность главного техника в каждом из региональных центров. Следующие изменения коснулись администрации, которая была сокращена с 1600 человек до 800 с перераспределением сотрудников в региональные центры.

    Реструктуризация  потребовала и коренной перестройки  информационных систем компании. Они должны были отслеживать историю обращений каждого клиента и обеспечивать работу всей логистической цепочки по доставке запасных частей. Изменения коснулись и системы материального стимулирования: акцент был смещен на поощрение более внимательного отношения к клиентам и быстрого решения их проблем.