Схема проведения анализа внешней среды предприятия

 

1.Схема  проведения анализа внешней среды  предприятия.

 

2.Структура  и процесс  стратегического  планирования.

 

3.Основы  выполнения стратегии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Схема проведения анализа внешней среды предприятия.

 

Анализ внешней  среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Анализ внешней среды  служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 1

Угрозы и возможности  могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.

1.  При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.

2.  При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.

3.  Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной сфере рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.

В нашей стране целый ряд  факторов социальной сферы приобрел особое значение. К ним относятся обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, развитие движения в защиту прав потребителей, изменение роли управляющих в производстве и их социальных установок, изменение общественных ценностей.

4.  Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.

5.  Рыночные факторы включают многочисленные характеристики, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы организации. Их анализ позволяет руководству организации уточнить ее стратегию и укрепить ее позиции на рынке. Здесь исследуют изменение демографических условий, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, уровень конкуренции в отрасли, долю рынка, занимаемую организацией, емкость рынка или защищенность его правительством.

6.  Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный контроль со стороны руководства организации за действиями конкурентов. Суть анализа можно свести к поиску ответов на следующие вопросы: что движет конкурентом? что он делает? что может сделать? В анализе конкурентов выделяют четыре диагностические зоны: анализ будущих целей конкурентов, оценка их текущей стратегии, оценка предпосылок относительно конкурентов и перспектив развития отрасли, изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству организации постоянно быть готовым к потенциальным угрозам.

7.  Анализ международных факторов приобрел важное значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Многие крупные и средние организации активно действуют или собираются действовать на международном рынке. Поэтому руководство должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.

Анализ внешней среды, проведенный посредством исследования рассмотренных групп факторов, облегчает руководству организации получение ответов на интересующие его вопросы: какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации? какие факторы представляют большие возможности для достижения общефирменных целей?

Анализ внешней среды  рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних как опасностей, так и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления этого перечня может быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия. Для наглядности и облегчения работы руководителей, планирующих стратегию фирмы, все факторы можно разместить в два столбца: один — факторы возможностей, другой — факторы угроз, расположенные по степени убывания значимости.

Первые четыре группы факторов, приведенные на рис. 1., представляют известную PEST-модель анализа, используемую для оценки состояния макросреды окружения. Это позволяет получить представление о «шумовом фоне» — общем состоянии ситуации в стране, регионе или в мировой экономике в целом. Сюда следует отнести и международные факторы.

Исследование рыночных факторов и конкуренции составляет сущность анализа микросреды окружения, т.е. отрасли, в которой работает организация. Главной задачей здесь является анализ уровня конкуренции, который во многом предопределяет характер стратегии, выбираемой организацией. Наряду с известными методами маркетинга для объективной оценки конкурентной ситуации в отрасли рекомендуется использовать модель пяти сил конкуренции М. Портера, которая приведена на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2

Анализ пяти конкурентных сил включает в себя оценку каждой конкурентной силы, как правило, с  использованием качественной шкалы: сильная, средняя или слабая конкурентная сила. Кроме того, при проведении анализа важно определить, как  действует каждая сила, как она  создает конкурентное давление. В  результате анализа чаще всего делается вывод о том, каков общий уровень  конкуренции, является ли конкуренция  грубой, жесткой, устойчивой, нормальной/умеренной или слабой.

Среди пяти конкурентных сил, как правило, наиболее важную роль играет внутриотраслевая конкуренция. Обычно она является самой сильной. При анализе внутриотраслевой конкуренции необходимо проверить, какие методы и инструменты конкуренции наиболее активно применяются в данном сегменте рынка. Чаще всего конкуренция внутри отрасли сосредоточивается на таких факторах, как цена, качество, уровень обслуживания, сервис, гарантии, реклама/продвижение товаров, сеть поставщиков, продуктовые инновации. Интенсивность конкуренции увеличивается по мере: роста количества конкурирующих организаций и выравнивания их возможностей; замедления темпов роста спроса; увеличения сложностей ухода из бизнеса; уменьшения затрат потребителей, связанных с переходом к другому производителю; активизации одного или нескольких конкурентов на рынке; осуществления финансовой поддержки отдельным отраслевым организациям мощными компаниями, не входящими в отрасль, и др.

При проведении конкурентного  анализа следует оценить возможность появления новых конкурентов. Серьезность угрозы зависит от входных барьеров и реакции существующих фирм на появление новых конкурентов. Барьеры существуют, когда «новички» сталкиваются с препятствиями вхождения в отрасль: крупные инвестиции, консерватизм потребителей, законодательные ограничения и др. Барьерами также являются экономические факторы, которые обеспечивают потенциальным конкурентам неравные условия по сравнению с существующими фирмами. Например, высокая стоимость транспортировки может ограничить выход на национальный рынок иностранных компаний-конкурентов.

Важным элементом конкурентного  анализа является анализ появления товаров-заменителей (субститутов). Отраслевые организации часто сосредоточивают свои усилия на противоборстве друг с другом и не замечают возрастающей угрозы со стороны субститутов. Признаками усиления конкуренции со стороны товаров-заменителей являются быстрый рост их оборота, расширение производственных мощностей и увеличение прибыли производителей товаров-заменителей.

Наряду с отраслевой конкуренцией на состояние отрасли могут влиять и смежные отрасли. Нередко состояние  отрасли определяется деятельностью поставщиков. Поставщики являются существенной конкурентной силой, если они могут влиять на такие факторы конкурентоспособности, как цены, качество и условия поставки. Источниками рыночной власти поставщиков могут служить следующие факторы: отсутствие товаров-заменителей или высокая степень дифференциации поставляемой продукции; более высокая концентрация поставщиков по сравнению с концентрацией покупателей их продукции; важная роль продукции поставщиков в производстве продукции данной отрасли; высокая вероятность прямой интеграции поставщиков в отрасль производителей продукции.

Аналогично влияние на отрасль потребителей. Потребители являются существенной конкурентной силой, если: они являются достаточно крупными и приобретают значительную долю производимого продукта; производимый продукт стандартизирован; издержки потребителей при переходе на заменители или другие марки достаточно низки; потребители могут приобретать товары у различных продавцов или сами стать производителями покупаемой продукции; приобретенный продукт не сберегает деньги потребителя; 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Структура и процесс стратегического планирования.  

 

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных  управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из приложения 3, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического  управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним  термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений.

Основные компоненты стратегического  планирования: определение миссии организации. Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике. В зарубежной литературе этот термин принято называть корпоративной  миссией или концепцией бизнеса. Он характеризует направление в  бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера  потребителей, особенностей продукции  и наличия конкурентных преимуществ.  

Формулирование целей  и задач. Для описания характера  и уровня деловых притязаний, свойственных тому или иному виду бизнеса, применяются  термины «цели» и «задачи». Цели и задачи должны отражать уровень  обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: количественные цели; качественные цели; стратегические цели; тактические  цели и т.д.  

Цели для нижележащих  уровней фирмы рассматриваются  как задачи. 

Анализ и оценка внешней  и внутренней среды. Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

 

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса; получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование); передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.