Схема проведения анализа внешней среды предприятия

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение  анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадровый потенциал; организация управления; финансы; маркетинг; организационная структура и т.п. 

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка  стратегии осуществляется на высшем уровне управления. На этой стадии принятия решения необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и  их контроль. Перед фирмой стоят  четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и  сочетание этих стратегий. Ограниченного  роста придерживаются большинство организаций в развитых странах. Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли). К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная  цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь  четкую, разделяемую всеми концепцию  фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому  решение должно подвергаться тщательному  исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководства при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий. 

Реализация стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку  в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и  наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не принять мер по его реализации.  Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.   Успешной реализации стратегии способствует соблюдение следующих требований: цели и мероприятия стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и восприняты ими; необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.   

Оценка и контроль стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии  являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что  и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или другими  эталонными показателями; выяснение  причин отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

 3.Основы  выполнения стратегии. 
 
Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического пла-

на компании в конкретные действия и затем — в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей  управленческой  команды , а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное выпол –нение  стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производствен- ных единиц), сам процесс реализации стратегии затрагивает обычно каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производствен-   ных подразделений и заканчивая  небольшими  рабочими группами, находя - щимся на передовой. Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос : «Что  должно  быть сделано на моем участке, чтобы реализовать нашу часть стратегического плана, и что лично я должен сделать, чтобы это выполнить?» В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности, и все сотрудники являются участника-

ми  этого процесса. 
 
Каждый менеджер играет активную роль в процессе внедрения и реализации стратегического плана фирмы. Одним из факторов, способствующих  реали –зации  стратегии , является коммуникация.  Руководство  компании  должно настолько четко  и  убедительно  сформулировать необходимость организа –ционных изменений,чтобы все независимо от занимаемой должности почувст    вовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение пос-  тавленных  целей. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в крестовый  поход всей компании. Когда достигнуты стратегические цели , а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.  
 
Управление выполнениемк стратегии — это больше искусство, чем наука  к сожалению, нет четких руководств (где все расписано последовательно по шагам), нет проторенных дорожек и существует очень мало конкретных ди –ректив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии — это наименее формализованная часть стратегического управле-

ния  и наиболее неопределенная с точки зрения    ее конечного результата. Базой для принятия решения о том, делать что-то или нет, являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа существующей ситуа – ции. Однако, изучая имеющуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию, можно прийти к   противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо  для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Это и понятно. Некоторые менеджеры не только более эффективно, чем другие , используют те или иные рекомендуемые подходы к организационным изменениям, но в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной   обста -новке. Различные условия конкуренции и  деловая практика , различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и личностные харак-теристики сотрудников — все это требует индивидуального подхода    к реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитывающего здравый смысл исполнителя и его возможности по использованию определенной техники изменений   должным образом.  
 
^ Основные задачи 
 
В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя: 

•  
  Создание организации, способной успешно выполнять стратегию.
•  
  Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяют стратегический успех.
•  
  Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.
•  
  Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.
•  
  Инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу компании успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.
•  
  Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей.
•  
  Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.
•  
  Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

 
Эти управленческие задачи неоднократно возникают в процессе выполнения стратегии  независимо от специфики конкретной ситуации   и определяют приоритеты в повестке дня исполнителя стратегии (рис. 1). 
 
 
 
Рис.1. Восемь основных управленческих составляющих процесса выполнения стратегии 
 
Одна или две из этих задач обычно не   выполняются , будучи    менее критичными для компании или требующими больше времени для решения, что зависит от финансовых и конкурентных возможностей организации , от природы   и степени  проводимых стратегических изменений, от условий создания  соответствующего  конкурентного преимущества, от прочности устоявшихся   моделей поведения , которые необходимо изменить, от того, есть ли у компании слабости , от которых следует избавиться, или необ – димо поднять  уровень   компетенции в каких-либо областях ,   от истори-чески сложившихся личных и организационных связей на фирме, от воз -можного давления на исполнителей с целью получения быстрых результатов и от многих других факторов. 
 
Разрабатывая план действий , исполнитель стратегии    должен начать   с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуе-емые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически возможно). В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как органи-зация осуществляет виды    деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется   первоклас -сным выполнением стратегии. 
 
Необходимо обеспечить ряд таких«соответствий»,потенциальные возможн –ости   и навыки, мастерство,   которыми  располагает организация, должны точно соответствовать требованиям стратегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базируется на создании конкурентного преимущества за счет   уровня компетенции.   Ресурсы должны  быть распределены      таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами,  необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли. 
 
Необходимо, чтобы существующая в компании система поощрений,  ее политика, информационные системы, производственная практика  способ –ствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или, что еще хуже, не были помехой. Так же важно, чтобы стиль и   манера  работы менеджеров создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответствия, тем выше шансы для успешного исполнения стратегии. Систематические усилия менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация   осуществ –ляет   свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объединить организацию в единую команду, прилагающую усилия для достижения запланированных результатов. Преуспевающие исполнители стратегии профессионально ставят диагноз: что нужно их организации для четного выполнения избранной стратегии. Они творчески подходят к выбору вариантов эффективного осуществления видов деятельности, являющихся ключевыми в цепочке ценностей.