Шпаргалка по "Менеджменту"

К числу таких факторов относятся следующие:

•  соотношение степени  зависимости покупателя от продавца степенью зависимости продавца от покупателя;

•  объем закупок, осуществляемых покупателем;

•  уровень информированности  покупателя;

•  наличие замещающих продуктов;

•  стоимость для  покупателя перехода к другому продавцу;

•  чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок;

•  его ориентация на определенную марку;

•  наличие определенных требований к качеству товара, его  прибыли, системы стимулирования и  ответственности лиц, принимающих  решение о покупке.

Следующей составляющей непосредственной внешней среды  являются конкуренты, и именно они  задают те показатели, которые фирме  предстоит достичь или превзойти. На сегодняшний день степень конкуренции  в российской туротрасли очень высока. По официальным подсчетам, в России действует около 20 тыс. турфирм, не считая предприятий, работающих неофициально. Между всеми ними борьба идет за каждого клиента, активная конкуренция в качестве обслуживания, компании часто работают по себестоимости с целью снижения цены турпродукта. На основных направлениях массового туризма рынок практически поделен, поэтому выйти на освоенный рынок турпредприятию очень сложно.

Изучение конкурентов  направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми рентами, производящими аналогичную продукцию и реализуемыми ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции. Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны “пришельцев” и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных “пришельцев”. Такими барьерами могут быть низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами разделения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т. п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для “пришельца”. Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному “пришельцу” выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае появлением замещающего продукта состоит в том, что если им “убит” рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы подойти к созданию продукта нового типа.

Практически ни одна компания не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечив клиентов всеми необходимым транспортными средствами, жильем, организовать питание и т. д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации – смежники, обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

•  средства размещения;

•  транспортные фирмы;

•  экскурсионные бюро и иные организации, представляющие услугу сопровождения и информационного  обеспечения туристов;

•  посреднические туристские компании;

•  торговые фирмы;

•  предприятия общественного питания. 

Существенное влияние  на деятельность турфирмы оказывают  отношения с контактными аудиториями. Это организации, учреждения, потенциально или реально воздействующие на деятельность предприятия:

•  финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);

•  средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

•  общественность (союзы, не выступающие в качестве какой-либо организованной силы, например жители курортной зоны);

•  персонал фирмы.

В последнее время  сложилась тенденция проникновения  организаций из других отраслей, не связанных напрямую с туризмом, в  туристскую отрасль. Туристским бизнесом занимаются крупные международные  авиакомпании, банки, страховые общества, торговые дома и универсальные магазины, которые открывают филиалы по продаже путешествий или интегрируются с уже действующими турфирмами. Однако внешне такая конкуренция почти никак не проявляется, так как турфирмы очень сильно зависят от структур нетрадиционных форм продажи туристских продуктов.

 

2. Внутренняя среда туристского бизнеса

Внутренняя среда фирмы  является по существу реакцией на внешнюю  среду. Внутренняя среда - совокупность субъектов, объектов, процессов, придающих компании конкретное лицо. По сути, это хозяйственный организм компании, ее структура.

Любую организацию можно  рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Основной целью работы большинства туроператоров является получение прибыли. При этом на практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель.

Компании, имеющие несколько  взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

На практике в процессе планирования руководство организации  разрабатывает цели и сообщает их сотрудникам. Однако в выработке тактических целей принимают участие все члены трудового коллектива. Процедура совместного определения цели является главным мотивом и координирующей силой организации, так как в результате этого каждый работник знает, к чему он должен стремиться.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда – закрепление.

Порядок и методы оценки текущего состояния туристской фирмы.

Независимо от масштабов  организации (крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство), принимая стратегические решения по развитию, необходимо наряду с исследованием внешней среды и конкуренции проанализировать собственные силы и оценить текущее состояние.

Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

Для сравнения информации анализ внутренней среды должен проводиться по тем же направлениям, что и анализ ближайших конкурентов, но также должен отличаться возможностью получения в полном объеме такой информации, которая необходима для обоснованных выводов и принятия эффективных решений.

Анализ должен включать:

• оценку действующих  стратегий;

• анализ использования  потенциала организации;

• сравнительный анализ конкурентных преимуществ;

• выявление сильных  и слабых сторон;

• вычленение стратегических проблем (задач).

Действующие стратегии  нельзя оценить каким-либо одним  обобщенным показателем, поскольку  они затрагивают многие стороны  деятельности организации.

Их оценку производят в зависимости от получаемых результатов, которые могут выражаться через показатели эффективности деятельности организации.

Процедуре оценки предшествует определенный порядок формирования групп показателей.

1. Выделение показателей внешней и внутренней эффективности стратегии.

Внешняя эффективность стратегии отражает уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (насколько эффективно поведение последнего на рынке) и обычно выражается через показатель достижения целей.

Внутренняя эффективность стратегии иллюстрирует результаты изменений, произошедших в процессе преобразования ресурсов в продукт (насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства) и выражается через показатели экономичности.

Может сложиться ситуация, когда внутренняя эффективность высока (процессы преобразования совершенны), а внешняя эффективность мала (спрос на продукт небольшой).

2. Использование общесистемных и частных показателей: показателей достижения результатов и показателей состояния системы.

3. Дополнение экономических показателей эффективности поведенческими показателями организации.

4. Использование ситуационного  подхода к отбору критериальных  показателей. 

Показателями, характеризующими действующие стратегии, могут быть:

• результативность организации - степень достижения поставленных перед ней целей;

• экономичность - степень использования ресурсов;

• прибыльность - соотношение между доходами и издержками;

• продуктивность, выраженная через рентабельность;

• изменение (увеличение или уменьшение) доли рынка и др.

Анализ этих показателей  дополняется оценкой основных

областей бизнеса и  характеристикой проектов, осуществляемых фирмой и имеющих наибольшее значение.

Основу подобной оценки составляют данные, характеризующие  «силу бизнеса» и получаемые путем  анализа конкурентных позиций предприятия.

Состав показателей  оценки стратегии зависит от вида стратегии и ее конкретного содержания.

Для фирмы «Х>; наиболее актуальна проблема снижения цены товара.

Таким образом, выявив относительные  преимущества организации в конкуренции, можно затем составить перечень ее сильных и слабых сторон.

Различают две группы факторов, обеспечивающих организации  конкурентные преимущества, - это превосходство  в ресурсах (более высокое качество, низкие цены и др.) и лучшее мастерство, умение (связанное с эффективностью выполнения всех видов деятельности организации, работой всех ее служб).