Шпаргалка по "Менеджменту"

Стратегический  менеджмент как процесс включает в себя следующие элементы: Анализ среды – исходный процесс в стратегическом менеджменте, так как он создает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегии развития. определение миссии и целей фирмы.   Выбор стратегии.  Реализация стратегии. Оценка и контроль выполнения стратегии, который обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет достижение целей, и собственно целями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32.теории Лидерства — восемь  Главных Теорий Лидерства

1. Теории  «великого человека»Теории «великого человека» предполагают, что способность к лидерству является врожденной — что великими лидерами рождаются, а не становятся. Эти теории часто изображают великих лидеров как нечто героические и мифические, предназначение которых стать вождями, когда в этом возникнет необходимость. Термин «великий человек» был использован, потому что, в то время, о лидерстве думали, прежде всего, как о мужском качестве, особенно с точки зрения военного лидерства.

2. Теории  «характерных черт»Теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяет особенности личности или поведенческие характеристики, общие для руководителей. (коммуникацилнные, желание быть лидером, обладание харизмой)

3. Теории  «обстоятельств»Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций.

4. Ситуационные  теорииСитуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

6. Теории  силы и влиянияЭта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит предположение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

7. Трансакционные теории «Теории Управления»Все более входящая в моду трансакционная теория уделяет основное внимание отношениям между лидерами и последователями. В ней анализируется взаимная выгода от отношений на основе обмена, когда лидер предлагает определенные вещи, такие, как ресурсы или вознаграждение, в обмен на признание последователями его власти.

8. Трансформационные  теорииВ то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно.

18. миссия и цели  в менеджменте организации

В случае широкого понимания  миссия рассматривается как констатация  философии и смысла существования  организации. Философия организации  определяет ценности, верования и  принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность.

В том случае, если имеется  узкое понимание миссии, она рассматривается  как сформулированное утверждение  относительно того, для чего или  по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования  организации, в котором проявляется  отличие данной организации от ей подобной. Организация должна искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ей выживание и устойчивое функционирование в будущем. Миссией может быть: завоевание рынка;географическое или продуктовое расширение рынка;повышение качества продукции при снижении цен на нее;социальные или экологические цели и т.д.

Цель деятельности - это  желаемый конечный результат.

От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести  до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как  в данном случае руководителю очень  сложно выделить деятельность своей  фирмы среди конкурентов и, как  следствие, рассчитывать на долгое существование.

В зависимости от временного интервала, необходимого для реализации цели, цели подразделяются на стратегические (перспективные) и оперативные (тактические, краткосрочные); по комплексности их постановки — на комплексные и  частные; по уровню обоснования —  на научно обоснованные и эмпирические (опытные); по степени определенности — на планируемые и прогнозируемые.

Существенное значение имеет  деление целей на промежуточные  и конечные, что обусловлено необходимостью учета конкретных, специфических  условий становления, развития и  завершения деятельности организации

Самоменеджмент руководителя: осн составляющие.

Самоменеджмент — это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в повседневной практике, с оптимальным использованием своих ресурсов для достижения своих же целей. У самоменеджмента определен круг правил и функций. Отметим основные из них. 1. Постановка цели. Это временный процесс, поскольку в течение деятельности предприятия может выясниться, что те или другие параметры изменились, а это приводит к необходимости пересмотра цели. 2. Планирование. Призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса — времени. Планирование как составная часть заданий и правил самоменеджмента означает подготовку к реализации цели. Планирование ежедневной работы, средне— и долгосрочных задач означает также выигрыш во времени, достижение успеха и большую уверенность в себе.3. Основные правила планирования времени:3.1. Соотношение (60:40). Опыт показывает, что лучше всего составлять план лишь на определенную часть рабочего времени (па 60 %). Всегда нужно оставлять определенный процент времени как резерв для неожиданных посетителей, телефонных разговоров, экстренных случаев или в результате недооценки длительности каких-то дел.3.2. Регулярность — системность — последовательность. Над планами времени нужно работать регулярно и системно, последовательно доводя до конца начатое дело.3.3. Реалистичное планирование. Планировать нужно только такой объем задач, с которым работник реально может справиться. 3.4. Заполнение потерь времени. Заполнять потерю времени лучше но возможности сразу, например лучше один раз дольше поработать вечером, чем в течение следующего целого дня наверстывать потерянное накануне. 3.5. Фиксация результатов вместо действий. Фиксировать в планах нужно результаты или цель, а не просто какие-либо действия, чтобы усилия были исходно направлены непосредственно на достижение цели. 3.6. Срок выполнения. Во избежание промедления и откладывания дел, нужно устанавливать точные сроки выполнения для всех видов деятельности. 3.7. Согласование различных планов во времени. Чтобы более успешно внедрять свои планы в жизнь, работнику необходимо согласовывать их с планами других людей (начальника, подчиненных, коллег). 4. Принятие решений. Принятие решений допускает выбор первоочередных заданий и дел. Принять решение — значит установить приоритетность. 5. Реализация и организация. Допускает составление распорядка дня и организацию трудового процесса с целью достижения поставленной цели. Организация своего рабочего дня должна отвечать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». 7. Информация и коммуникация. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо для эффективной работы. Для того чтобы экономить свое время, руководителю необходимо разработать рациональный подход к получению, обработке и использованию информации.

 

39. подбор и оценка кадров

Подбор кадров — это, прежде всего  изучение кандидатов и выбор среди  них работника для назначения на ту или иную должность.

 

Необходимо выделить три наиболее характерных вида назначе­ния: набор, выдвижение, ротация,

 

Набор — это назначение, связанное  с вовлечением в сферу уп­равления работников, ранее в ней не работавших. Именно здесь наиболее полно реализуются демократические основы управления: при наборе нет ограничений по полу, национальности, расовым признакам. С другой стороны, набор предполагает, что работник до перехода в сферу управления обязательно где-то уже работал. Сей­час при наборе большое внимание уделяют наличию у работника специальной подготовки. При наборе происходит оценка общей пригодности кандидата к деятельности в системе управления.

 

Выдвижение — назначение работника, уже работающего в систе­ме управления, на новый, более высокий пост. Исключительно важное значение имеют назначение на руководящие посты, пере­ход из категории специалистов в категорию руководителей.

 

Ротация — это назначение, при  котором либо название должно­сти остается прежним, но меняется место работы, либо изменяется и должность, но уровень поста остается тем же. Это перемещение по горизонтали в отличие от выдвижения, которое происходит по вер­тикали.

 

Выдвижение и ротация — перемещения  работников внутри сис­темы управления. Предшествует им пребывание работника в резерве. Резерв — один из участков подбора кадров. Конечно, иногда при­ходится привлекать работников со стороны, но все же именно ре­зерв должен стать основным источником для выдвижения и рота­ции.

 

Работник не только может приходить  в систему управления, но и уходить  из нее. Уход — обязательный компонент  работы с кадрами, даже если он связан с выходом из системы управления. В любом случае он создает вакансию, то есть завершает данный цикл подбора  кадров и вызывает начало нового.

 

Подбор, как и другие звенья работы с кадрами, требует планово­го подхода. Планирование — заключительный блок кадрового под­бора. В системе планирования должны реализовываться принципы, которым подчинен процесс в целом и все его компоненты. Принципы набора кадров следующие.

 

1. Принцип ситуации: необходимо  учитывать не только соответ­ствие кандидата должности, но и конкретную ситуацию.

 

2. Принцип сочетания работников  из своей организации и со  сто­роны. «Свои» работники знают  организацию, привыкли к ней,  в том числе и к ее недостаткам.  «Чужие» трудно вписываются в  кол­лектив, особенно в системе неформальных связей. Но они приносят свежий взгляд, новый опыт, новые идеи. Поэтому только сочетание тех и других определяет успех. Если надо круто изменить ситуацию или если возникли новые, ранее неизвестные проблемы, или про­сто затянулся межличностный конфликт, без внешних кадров не обойтись. И все же основа подбора — свои, воспитанные в резерве работники.

 

3. Принцип сочетания «старых»  и «молодых» кадров. Первые —  но­сители опыта, традиций, они обеспечивают преемственность и ус­тойчивость руководства. Молодые, как правило, более активны, охотнее идут на эксперименты, в ряде случаев лучше вооружены со­временными знаниями. Сочетание обеих групп работников обеспе­чивает необходимую эффективность управленческого коллектива.

 

4. Принцип компенсации. Рекомендуется  так подбирать кадры, чтобы  отрицательные качества одного  работника компенсирова­лись соответствующими положительными качествами другого. В результате возникнет работоспособный коллектив.

 

5. Принцип динамизма, сочетание  стабильности и мобильности. Стабильность  позволяет проводить долгосрочные  мероприятия, эффект от которых  наступает не сразу, но по  своим масштабам он очень значителен. Она ориентирует работника на  устойчивые, пер­спективные результаты, уменьшает потери, неизбежные при смене должности. Но стабильность чревата опасностью привыкания к сложившейся ситуации, в ряде случаев рождает самоуспокоен­ность. Стремясь не трогать заслуженных работников, руководитель при появлении проблем начинает добывать новые штатные едини­цы, чтобы привлечь специалистов. Мобильность — это планомерно организованное движение кадров, включающее и выдвижение, и ротацию.

 

Система оценки кадров. Оценка работника  — это оценка итогов его работы. Но в силу особенностей деятельности кадров управле­ния результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управлен­ческих кадров включают два компонента: оценку труда данного ра­ботника и оценку личных качеств работника.

 

На практике существует два основных подхода к оценке кадров. В соответствии с одним ее смысл состоит в  контроле за деятельнос­тью работника, результатом которого являются поощрение, наказа­ние или продвижение по службе. При другом подходе делают ак­цент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

 

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации чле­нами экспертной комиссии, в сущности наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вы­несением «приговора». Во втором случае работу оценивает непо­средственный руководитель, выступающий прежде всего как совет­ник, пытающийся вместе с подчиненным найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

 

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжела­тельным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, яснос­тью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые се­годня часто определяются совместно руководителем и подчинен­ными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.