Шпаргалка по "Менеджменту"

9. Функции управления- это обособленный вид деят-ти кот объективно необходим для реализации поставленных целей. Классификация ф-ций предполагает несколько подходов: 1. специфические ф-ции выделяются в целях орг-ции произ-ва, используя п/ц разделения управленческой деят-ти исходя из особенностей объекта управления: техническая подготовка пр-ва, материально-техническое снабжение, оперативное управление, упр-ние трудом, упр-ние з/п, упр-ние маркетинговой деят-тью и.д. 2. с эконом т.з. ф-ции выд-ся исходя из процесса упр-ния и эти ф-ции наз-ся общими: планирование, орг-ция, ре6гулирование, контроль, учет. 3. принцип зависимотси от уровня управления: упр-ние цехом, участком и отделом, упр-ние всей орг-цией. 4. в зав-ти от ЖЦ товара. Исходя из содержания процессов упр-ния выд-ся след f: 1. планирование- управленческая деят-ть фиксирующая в текущих и перспективных планах состояние объекта плана. 2. орг-ция- это упр-кая деят-ть посредством кот с-ма упр-ния приспасаблив-ся для вып-ния задач поставл-ных на этапе планиров-я. 3. мотивация – процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деят-ти для достижения целей орг-ции и удовлетвор-я своих потребностей. 4. контроль- управл-кая деят-ть фиксирующая состояние объекта упр-ния в задан-ые моменты времени. Учет – деят-ть по фиксированию сост-я объекта с заданного момента времени до данного состояния. 5. регулирование- упр-кая деят-ть напрвленая на ликвидацию откл-я от заданного режима функционирования и приведение объектов в заданное состояние.

10. соц с-мы представляют собой особый класс с-м возник-я и целостность кот-х опред-ся взаимод-вием людей. Объединения элементов с-мы соот-т след-щим факторам: 1. общая конкретная цель для всех ее элементов, 2.подчинение задач каждого элемента общей  цели с-мы, 3. осознание каждым эл-том своих задач и понимания общих целей, 4. вып-ние каждым элементом ф-ций вытекающих из поставленной цели, 5. конкретные отн-я м/у элементами с-мы, 6. наличие органа упр-я, 7. наличие обязат-ной обратной связи. Соц с-мы создавая для реализации одной цели одноврем-но решают и множ-во сопутств-щих целей.  Для того чтобы удовлетворить потребности элементов необходимо функционирование с-мы в целом. Неотъемлемым  эл-том с-мы явл наличие связей, по кот подразумев-ся обмен рез-тами деят-ти. Соц с-мы вкл-т в себя активные эл-ты, т.е. людей, кот могут совершать активные действия и принимать реш-я. В связи с этим в них пролисходит распределение ролей м/у элементами и подчинение органам упр-ния, деят-ть кот-х опред-ся целями и задачами с-мы и м.б. направлены только для достижения этих целей. Роль рук-ля в соц с-ме вызвана разделением труда и подчинением эл-тов органу упр-ния. Схема. Св-ва  орг-ции: большое кол-во разнообразных элементов; кроме материальных ресурсов, элементы связаны инф-цией; наличие с-мы нескольких противоречивых целей; наличие неск-ких способ достижения цели; наличие условия неопределенности; невозможность одному наблюдателю одновременно контролировать все процессы проходящие в с-ме; каждая орг-ция имеет опред-ную орг стр-ру.

11.    Структура управления – это соподчин-ть упр-ких связей м/у управл-щей и управляемой системой, кот хар-ся составом и движением инф-ии м/у самост-ми подразделениями, кот распр-ны в последов. соподчин-ти и наделены опред-ми правами и обязанностями. Орг. стр-ры бывают одноуровневые и многоуровневые в зав-ти от числа звеньев. В зав-ти от хар-ра связей орг. стр-ра бывают линейными, функциональными и комбиниров-ми. Все подразд-я в орг стр-ре хар-ся кач-ми и колич-ми хар-ми. Качеств-е описывают ф-ции выпол-мые подразд-ми, а колич-ные позволяют оценить эфф-ть деят-ти подразд-я и всей орг стр-ры  в целом. Для упр-я подразд-ми в орг-ой стр-ре созд-ся аппарат упр-я. Требования к постр-ю орг стр-ры: 1.Оперативность, т.е. реш-я должны быть достигнуты объектом управления до того как произошло очередное изм-ние. 2.Достоверность. Стр-ра должна обеспечивать надёжную бесперебойную передачу инф-ии. 3.Оптимальность. в орг стр-ре д.б. мин-ное кол-во звеньев как по горизонтали, так и по вертикали, но они должны обеспечивать макс-ную эф-ность упр-я. 4.Экономичность. Наиб. эффект орг стр-ры должен достигаться мин-ми затратами на её содерж-е. При разработке орг стр-ры учитыв-ся след. ф-ры:  кол-во рабочих, объём пр-ва, уровень мех-ии и автомат-ии, вид и тип пр-ва,  кол-во и виды оборудования, орг-ция труда и пр-ва, номенклатура прод-ции. 

12.    При лин. орг стр-ре во главе звена любого уровня стоит рук-ль единоначальник, кот осущ-ет все ф-ии упр-я и подчин-ся по всем вопросам вышестоящему нач-ку, т.е. осущ-ют как админ-ое, так и функц-ое рук-во. Преимущ-ва этой сист: 1.Простота 2.Один канал связи 3.По-зволяет оперативно упр-ть 4.Рук-ль чувств. ответ-ть за свой участок. Недостатки: не эфффект-на на предпр-ях, где много связей и большой круг решаемых вопросов.   Функциональная стр-ра. (схема)  В функц. стр-ре вып-ние отд-ых ф-ий по конкр. вопросам возлагаются на спец-ов. Спец-ты 1-го профиля объед-ся в стр-ные подразд-я системы упр-я, кот-ые принимают реш-я. Эти реш-я обязат-ны для произв-ых подразд-ий.  Недостаток: много начальтников и все командуют. (схема)  

13. Лин-фун стр-ра (штабная) устраняет недостатки как лин-ой так и функц-ой стр-ры. В данном случае спец-ты объед-ся в штабы. Испол-ли подчин-ся своим лин-ым рук-лям, кот осущ-ют оперативное управл-е, но при этом советуются с функц-ми рук-ми. При увелич-иии размеров пред-тий и расширение ассортимента прод-ции лин-функц стр-ра не способна координировать работу лин-ых и функц-ых подразд-ний, поэтому дальнейшее соверш-е стр-ры заключ-ся в их комбинировании. (схема).

14.  На предпр-ях многоцелевой деят-ти треб-ся созд-е спец-го органа по упр-нию целевой программы. Такая стр-ра наз-ся матричной и объединяет в себе лин-ю и прграммно-целевую стр-ру. Лин-ная осущ-ет упр-е по отд-ным сферам деят-ти предпр-я, а программно-целевая – упр-ние программами, проектами и темами. Работа обесп-ся путём созд-я целевых подразд-ий, в кот-х объед-ся спец-ты для разработки отд-ной программы. Рук-ль программы опред-ет что и когда д.б сделано, а лин-й рук-ль кто и как будут выполнять эту работу. Матричная стр-ра сост. из проектной и программно-целевой. С помощью проектной обесп-ся централизация упр-я, а программно-целевые созд-ся на временной основе для реш-я отд-ых проблем.    (схема)

15.    При проектировании орг-ии необх. придерж-ся след-х правил: 1)Орг стр-ра д.б. максимально проста, чтобы её понимал персонал 2)Орг стр-ра д.б. обозрима 3)У каждого раб-ка д.б. должностная инструкция. 4)Инф-ые каналы д. обеспеч-ть передачу инф-ию, как в прямом напр-ии (упр-е реш-я), так и в обратном (контроль упр-я) 5)Линии подчин-ти и ответс-ти д.б. чёткими, необх избегать двойного подчин-я. 6)Общее управл-е предпр-ем осущ-ся директором, а координация всей деят-ти его замест-ми, кот также явл-ся высшим рук-ом. 7)Ф-ции лин-ых и функц-ых рук-лей д.б. чётко разграничены. П/ц-ы постр. орг стр-ры: 1.П/ц сист. подхода 2.Развитие демократ-их основ упр-я 3..П/ц управл-ти предполагает фиксиров. соотнош-е рук-лей и кол-во подчинённых, чтобы рацион-но распр-ть нагрузку м/у рук-ми. Если она высокая, то сниж-ся эф-ть и оперативность упр-я. 4. П/ц соотв-я объекта и субъекта упр-я, т.е. орг стр-ра строится исходя из особен-тей объекта упр-я. 5.П/ц адаптации 6.П/ц специализации. Орг стр-ра д. обесп-ть технологич-кое разд-е труда соотв-щей деят-ти предпр-тия. 7..П/ц профессион-ой регламентации, т.е. каждое подразд-ние д. выполнять свои ф-ции и нести соотв-щую ответс-ть. 8.П/ц правовой регламентации предпол-ет что любое подразд-е д.б. организовано   в соотв-вии с уставом предпр-я.

16. Проектирование организации зависит от следующих факторов: внешняя среда, стратегич. выбор, технология работ, поведения работников. При анализе внешней среды в первую очередь выявляются ее элементы (институты, определяющие осн-ые ф-ции орг-ции), после этого оценивается сложность и динамизм. Сложность определяется,  как много факторов влияет на проектир-е орг-ции и насколько они между собой схожи. Динамизм хар-ся тем, насколько быстро эти факторы меняются. Существует 4 ситуации, в кот. может оказаться пред-ие.

низкий

высокий            низкая                                              сложность                       высокая

1. эта ситуация для рук-ва явл-ся более благоприятной, от рук-ва не треб-ся высок. ур-ня подготовки и большого опыта. Внеш. среда не преподносит сюрпризов. Раб-ки выполняют принятые в орг-ции правила. 2. более напряженная для рук-ва, появляется больше альтернатив и рисков при принятии реш-ий. Чтобы управлять такой ситуацией, рук-ям нужен опыт. 3. требует от рук-ва и самой орг-ции большой гибкости из-за частого измен-ия ф-ров внеш. среды. Однако их схожесть позволяет рук-лю успешно с ними справляться имея достаточный ур-нь подготовки и опыт работы. Здесь м.б. успешно применена стат. обработка инф-ции. 4. в этой ситуации упр-ие более сложное, т.к. много неопред-ых ситуаций, нужна интуиция и подготовка дл рук-ва.

17. Технология работ - регламентир-ые действия раб-ов, мат-лы и оборуд-я, кот. он исп-ет при переработке сырья в конечный продукт. При построении орг-ции учит-ся след. ф-ры технологии:

                      высокий

                  низкий                    неоред-ть в начале работы и  месте ее вып-ния           высокий

Существенное влияние при проектир-ии орг-ции оказывает взаимозавис-ть работ, кот. бывают 4 типов: 1. складывающиеся - кажд. подразд-е явл-ся относит. автономным и вносит вклад в общее дело орг-ции. 2. последовательные - след. подразд-е не м. начать работу, пока предыдущее не закончит свою. 3. связанные, конечный рез-тат работы одного подразделения становится началом др и наоборот, 4. групповая сост –т из множ-ва взаимозависимостей,  работы не перемещается из отдела в отдел, а вып-ся ими одновременно.

18. Выбор рук-ва орг-ии влияет на построение с т-ки зр. след. факторов: 1. идеалогия упр-ия, т.е. пр-пы и ценности влияют на построение горизонт. связей, масштабы упр-ия, кол-во ур-ей иерархии, звенность орг-ии, центр-ию и децентр-ию. 2. отн-ия к тому, какие потреб-ти б. обслуживаться орг-ей. Если они индивид-ые и организованные, то орг. стр-ра подстраивается под обслуживание кажд. из них. 3. рынки сбыта и тер-ные размещения пр-ва. Выход компании со своим пр-вом на внеш. рынки требует учета ф-ров глобализации, что ее усложняет и утяжеляет: появ-ся новые, дублирующие подраз-я и м/у ними услож-ся взаимосвязи.

19. Приводит к созд-ию в орг-ии нов. видов работ. При этом все работы дел-ся на отдел. уч-ки, в рамках кот. чел. д. начинать цикл действий, образ-их ту или иную работу. Разд-е труда происходит по 2-м направлениям: 1. горизонт-я спец-ия – постадийное разделение, начиная с поступления рес-ов и заканчивая выходом прод-ии (снаб-е, пр-во, сбыт). 2. верт-ая спец-ия - разд-е работ по ур-ям иерархии. Спец-ия имеет преимущества: способствует поиску путей соверш-я работы, позв-ет спрект-ть отдельные напр-ия в работе, упрощает коммуникации и принятие решений в отн-ии индивид. работы, облегчает процесс формализации работы. Негатив. стороны спец-ии: уводит общую цель орг-ии от кажд. работника, предполагает необходимость повышения координации, развивает внутри личностную ориентацию.

20. Департаментизация - это орг-ное обособление, сгруп-пое на опред-ой основе работ. Д-ция м. осущ-ся на основании груп-ки по ресурсам или по рез-там деят-ти. Пот ресурсам - орг-ция исп-ет линейн. орг. стр-ру, кот. предполагает автономность в работе и наличие однородных верт-ых связей. Исп-ся, когда вып-ые работы однотипны, а люди мало различ-ся по своим кач-вам. Дают положительный эффект в малых орг-ях или на низших ур-ях средних и крупных орг-ях. По рез-ам деят-ти. При расшир-ии орг-ии, с развитием спец-ии работ, связанных с различ. видами деят-ти происходит функц-ая деп-ция, работы групп-ся вокруг рес-сов. Разновид-ми функц-ой деп-ции явл-ся групп-ка работ по процессу или технологии. Преимущество функц. деп-ции явл-ся возм-ть вып-ия работы наиболее эффективным образом.

Узкая спец-ия                                                                                                                                                                                                

Широкая спец-ия                                    по рез-там                                       узкая спец-ия

21. Департаментизация (Д) осуществляется для обеспечения координации на предприятии, кот-ая х-ся существующими в ней связями. Связи составляют орг стр-ру предприятия и осущ-ся по каналам коммуникации. Связи предст-т собой выражение отношений. Виды орг связи: 1.1. вертикально соединяют иерархически уровни в орг-ции и ее частях. Формируются в процессе создания орг-ции и действуют постоянно, необходимы для распределения полномочий и указания на должности в орг-ции.   По ним движется распорядительная (вниз) и отчетная (вверх) инф-ция. 1.2. горизонтальные – между 2-мя  или более равными по положению в иерархии или статусу подразделениями орг-ции. Они предназначены для укрепления вертик-ных связей и делают орг-цию более устойчивой. Устан-ся практически м-дом форм-х и неформ-ных связей. 2.1. Линейные – это отн-я в кот начальник реализует права и осуществляет свое руководство подчиненными. 2.2. Функциональные (штабные и совещательные) реализ-т информационное обеспечение в орг-ции. 3.1. Прямые – это непосредственные и постоянные связи внутри орг-ции. 3.2. Косвенные – создаются на временной основе для решения возникающих вопросов. 4.1. Формальные – связи координации, которые устанавлив-ся и регулир-ся принятыми в орг-ции целями, политикой и процедурой. 4.2. Неформальные связи м/у конкретными индивидуумами орг-ции, лежат в основе созд-я неформальн-х групп.

22.  В своей практической деят-ти рук-ль ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимален кол-вом времени, кот можно эффективно принимать. Если кол-во подчиненных растет, то кол-во контактов с ними возрастет в геометрической прогрессии, т.к. у рук-ля есть 3 типа контактов: 1. прямые двусторонние (1 рук-ль – 1 подчин-ный). 2. прямые множественные (1 рук-ль с многими подчин-ми). 3. комбинация множественная (м/у неск-кими подчин-ми). При определении масштаба управляемости учитываются  след факторы: 1. связаные с выполненой  работой (схожесть работы, сложность, территор-ая удаленность). 2. связаны с рук-лем и подчин-ным (подготовка подчин-х и профессионализм рук-ля). 3. связана с орг-цией ( степень ясности в делегировании полномочий, четкость в постановке целей, стабильность и частота изменений, объективность и измерение рез-тов работы, техника коммуникации, орг иерархия, потребность в личных контактах с подчиненными.  Существует 2 типа масштаба управляемости: 1. узкий масштаб управляемости х-ся миним-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля, поэтому увелич-ся кол-во иерархич-ких уровней; рук-лю легче осуществить контроль, но на это у него уходит очень много времени, орг-ция становится большой и тяжелой. 2. широкий х-ся максим-ным кол-вом подчин-ных у рук-ля и мало уровней иерархии, что способствует большому делегированию полномочий.