Шпаргалки "менеджмент организации"

1.Проблемы  совершенствования систем управления  на совр. этапе.

Совр. М., учитывая достиж-я  всех школ и направл-й, интегрирует  их в процессе упр-я. На макроуровне  упр-е д. учит-ть глоб-ные процессы. Смена парадигмы на макроур-не меняет принципы целеполагания и целеосущ-ния на ур-не п/п-й. Конц-ия соц.-этич-го М. уже провозгласила приоритет обществ-х интересов над индивид-ми. Происходит признание соц.-й отв-ти М. и бизнеса как перед общ-вом, так и перед отд. людьми, работающими в орг-ции. Совр. М. хар-ют след. полож-я:

1.Отказ от приоритета  классич. принципов школ М.  Вместо этого первостеп. стан-сая  проблема гибкости и адаптир-ти  к пост. изменениям внеш. среды.

2.Исп-е в упр-и теории  систем, облегчающим задачу рассмотрения  орг-ции в единстве её сосавных  частей, кот. неразрывно связаны с внеш. миром, т.е. предприятие зависит в св. деят-ти от энергии, инф-ции и др. рес-сов, поступающих извне.

3.Применение к упр-ю  ситуац. подхода, т.е. конкрет.  набора обстоятельств, кот. оказ-ют  сущест. влиятие на работу орг-ции  в данный период вр.

4.Новая управленч.  парадигма удляет огр. внимание  таким факторам, как лидерство  и стиль рук-ва, квалификация и  культура работ-щих, мотивация  поведения, взаимоот-я в коллективе  и реаукция людей на изменения.

2. Процедура  подготовки и принятия управленческих решений, ее элементы.

Управленческое решение- выбор альтернативы, осуществленный рук-лем в рамках его должностных  полномочий,напр-й на достиж-е целей  орг-ции. Технология принятия реш-й  – состав и послед-ть процедур, приводящих к реш-ю проблем в орг-ции, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс прин-я реш-й – циклич. послед-ть действий субъекта упр-я, напр-х на разреш-е проблем орг-ции и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии реш-я и орг-ции его вып-я. Этапы процесса принятия управленч. реш-й:

1.Анализ ситуации. Сбор  и обработка инф-ции позволяет  мен-рам сравнить реальные знач-я  контролируемых парам-ров с запланируемыми  или прогнозируемыми и выявить  проблемы, кот. след.решать.

2.Идентификация проблемы. Проблема – расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Определяя решаемую проблему, след. стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было min.

3.Опред. критериев  выбора – показат-й, по кот. будет производ-ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

4.Разработка альтернатив.  Если решаемая проблема не  встречалась раньше, то весьма  полезно коллективное обсуждение.

5.Выбор альтернативы. Критерии установлены на этапе  3. Оч. важно учит-ть фактор риска. Наилучшим явл. не тот вар-т, кот. max или min некот. показатель, а тот, кот.обеспеч-ет его достиж-е с наиб. высокой степ. Вероят-ти.

6.Согласов-е реш-я.  Мен-ры выбирают курс орг-ции,  но чтобы реш-е было реализовано,  необх. совм. действия всех членов орг-ции. Систематич.игнорир-е мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю рук-ва.

7.Упр-е орг-цией. Для  успеш-й реализ-и реш-я необх.опред-ть  комплекс работ и рес-сов, распред-ть  их по исполнителям и срокам.

8.Контроль и оценка  результатов. Гл. задача контроля – своеврем. выявлять убыв. эф-ть реш-я и необх-ть в его коррект-ке или принятия нов. реш-я.

3. Исторический подход  к изучению менеджмента.

Истоки упр-я неразрывны с разв-ем эк-ки и уходят в глубину  веков, но возн-е мен-та как научной  дисциплины обычно связ-ют с зарождением кап-ма. Каждое поколение решало вопросы с пр-вом мат-х благ, спросом и предложением, убытками и прибылью, идеи упр-я не всегда были такими, как сегодня. Но не следует представлять это так, что совр-е идеи лучше прежних, просто другие условия жизни: производит-е силы, окруж-я среда и сам чел-к измен-ся, а значит должны измен-ся подходы к упр-ю. Причем сами идеи и принципы могут оставаться неизменными (дисциплина, раздел-е труда), но их реализация соотнос-ся с треб-ми и условиями конкретной сит-ции. Спиралеобразное развитие цивилизации позволяет обнаруживать аналогию настоящего в прошлом, подтверждая, что все новое – хорошо забытое старое. Изуч-е истории мен-та должно спос-ть формир-ю у мен-ров чувства уверенности в решении проблем через обогащение их познаниями  о прошлом.

Возникновение М. как  науч. дисциплины обычно связывают  с зарождением кап-ма. Об эф-ти упр-я  в древности и об управленч. идеях  м. судить, представляя, как строились  уникальные соор-я (егип. пирамиды и  др.) и анализируя древ. письм. док-ты. Возникновение письм-ти в Шумере (3000 г. до н.э.) объяснялось гл. обр. управленч. потреб-ми жрецов вести учёт и контроль за сбором налогов и накоплением огр. кол-ва им-ва.

Инвентаризация и контроль велись с пом. счетов и докум. отчёт-ти. Егип. искусство – свидет-во достижений не только строит. механики, но и упр-я производством и огр. кол-вом рабочих в теч. 20 лет. Во время, предшествующее сред. векам, происходило развитие частного бизнеса. В феод. сис-ме отсутствовали необх. Эл-ты деловой активности. Работа разделялась отчасти соот-но талантам работников. Феод. лорды разрабатывали администр., контр. и бухг. методы, - до тех пор, пока сущ-ют люди, будут сущ-ть бизес и упр-е. Период, продолжавшийся от посл. дней Средневековья до появления амер. сис-мы частн. предприн-ва, наз. эпохой Протестантского кап-ма и меркантилизма (торгов. кап-ма), кот. продолж-ся в теч. 6 векаов. В 1776 г. в США получило крещение открытие, кот. затмило по св. важности все др. для истории упр-я – свобода получения прибыли. С развитием разделения и спец-ции труда, увелич. масштабов пр-ва и насыщением рынков М. стан-ся науч. дисциплиной..Т.о., историч. подход к изучению М. необх. для представления практич. действия законов эк-ки и принципов упр-я. Опыт прошлого способствует формир-ю у менедж. чувства уверенности при реш-ии возникающих проблем. Управленч. мысль в древности и в докап. время характеризовалась системностью и вырабат-ла обобщ. принципы, аксиомы упр-я, сохран. св. знач-е до наст. вр. Индустр. эпоха, толчок кот. дал кап-м, разделила в целях повышения эф-ти эк-ки функции собственности и упр-я. Индустриальная эпоха привела к М. человеч. рес-сов, кот. существенно изменит экономич. отнош-я людей в постиндустриальную (информац.) эпоху.

4. Сущность  и методы мотивации.

Рук-ль, чтобы эф-но двигаться  на встречу цели, должен координир-ть работу и заставлять людей вып-ть ее. Мотивация – это процесс  побуждения себя и других к деят-ти для достиж-я опред-х целей. Мотив-я  персонала как осн-я ф-ция мен-та закл-ся в том, что бы персонал фирмы выполнял работу в соотв-вии с делегированными ему правами и обяз-ми и сообразуясь с принятыми управленческими реш-ями.

Влияние мотив-и на повед-е  чел-ка зависит от множ-ва факторов, во многом инд-на и может меняется под возд-ем деят-ти чел-ка.

Осн.задачи м-ции:форм-е  у каждого сотрудника понимания  сущ-ти и знач-я м-ции в процессе труда; обуч-е перс-ла и рук-щего состава  психол-м рсновам внутрифирм-го общения; форм-е у каждого рук-ля демократ-х  подходов к упр-ю персоналом.

Для реш-я этих задач прим-ют м-ды:

м-д наказ-я и поощрения  – исп-ся в усл-ях админ.-командной  системы, трансформ-ся в систему  администр-х и эк-х санкций  и стимулов.

2.  Психологич-е м-ды  м-ции – в основе их лежит  утверждение, что осн-м фактором  явл-ся не только матер-е стимулы, но и немат-е мотивы (самоуважение, признание со стороны, моральное удовлетвор-е работой и гордость своей фирмой. Такие м-ды базир-ся на изуч-ии потребностей чел-ка.

5. Школа научного  управления.

Как наука появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформул-л и опубликовал принципы управления. Школа научного управления (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Основной принцип, главная идея - рационализация труда в трудовом производстве плюс материальная заинтересованность рабочих ведут к повышению производительности труда; М-ды Ф.Тейлора послужили основой технич-го нормир-я труда и того,что позже стали наз-ть научной орг-цией труда. Генри Гантт ввел систему поощрит-х премий для поддержки усилий чел-ка, а оценку этих усилий предлаг-сь осущ-ть на основе точных заданий в форме карты-графика. Этот акцент на человеч-й стороне упр-я вылился впоследствии в подчеркивании гуманизации процесса упр-я или чел-х отнош-й. Подход к упр-ю с т.зр.чел-х отнош-й часто связ-ся с теорией Элтона Мэйо. Он впервые подошел серьезно к учету интересов рабочих и доказал,что гуманное и уважит-е отнош-е с рабочими «окупается». 

6. Основные  принципиальные модели организации. 

В завис-ти от уровня упр-я  треб-ся различ. матем. модели. Наиб. простые  – аналитич. зависим-ти между результатами деят-ти и затратами рес-сов – производственные функции – описывают сис-му как целое без детализации и расчленения на подсис-мы. Такие модели нах-ся корреляц. методами и исп-ся для общей оценки улучшения показателей в зависим-ти от различ. факторов, влияющих на них. Упр-е закл-ся в поддержании факторов на том уровне, кот. обеспечивает улучшение производств. показателей.

След. по слож-ти – баланс. модели, связывающие колич. рес-сы и  прод-цию, производств. мощности предприятия и общую их загрузку. Исп-ся для оценки загрузки мощностей, вариантов организац.-технич. мероприятий и, главное, оценки выполнимости программы всеми подразделениями, входящими в модель. Введение некот. ограничений превращает баланс. модель в линейную, кот. оптимизируют методами ЛП.

Для слож. нелинейных задач  разработаны методы динамического  програм-я, методы теории игр и т.д.

Одн. матем. аппарат бессилен в выявлении проблем, формулир-и  целей и не даёт ощутимых рез-тов  в реш-и слабоструктуризованных проблем. В нетипич. ситуациях д. реализовываться ситуационных подход, т.е. необх. исходить из конкрет. состояния объекта упр-я.

7.Эволюция  развития управленческого менеджмента.

Как наука М. Появилась 100 лет назад, а в начале века Ф.Тейлор сформ-л и опубликовал принципы упр-я. Школы М.: 1) школа научного упр-я (рационалистическая школа) 1885-1920 - Тейлор, Гилберт, Гаитт. Осн-й принцип, гл. идея - рационализация труда в трудовом пр-ве плюс матер-я заинтересов-ть рабочих ведут к повыш-ю пр-ти труда; 2) административная (поведенческая) школа - 1920-50 г.г. - А.Файоль, Урвик, Вебер. Осн. идея – сущ-ют “универсальные” принципы упр-я, применение кот-х гарантирует успех в любой орг-ции; 3) школа чел-х отнош-й (1930-50г.г.) Мейо, Фоллетт, Маслоу - для эф-го достиж-я целей орг-ции необх-мо и достаточно наладить межличностные отнош-я между раб-ками; 4) поведенческая школа (1950-настоящее время), представители - Арджирис, Лайкерт, Мак-Грегир, Блейк - “эф-ть достиж-я целей орг-ции требует макс-ного исп-я чел-го потенциала на основе данных психологии и социологии; 5) количественная школа (1950-настоящее время) - Винер, Акофф, Берталанфи - оптимальные управленческие решения ищутся с помощью компьютеров на основе исп-я математ-х моделей ситуации.

Так сформир-сь совр-я  наука, примен-е принц-в кот-й на практике приносят повыш-е эф-ти пр-ва. Символич-й ключ М. “цели чел-к-эф-ть”. Золотое правило М.: “эф-й М., обеспеч-щий выживание и успех в усл-ях рын-й конкур-ции, требует ориентации на чел-ка: во внеш. среде - на потребителя, во внутр. - на персонал” В науке совр-го М. Выд-ся следующие черты: 1) системный подход к управлению; 2) ситуационный принцип управления; 3) определяющая роль организационной культуры; 4) механизация и автоматизация управленческих процессов; 5) демократизация управления; 6) интернационализация М.

8. Сущности и виды коммуникаций и их роль в системе менеджмента.Коммуникация – обмен инф-ией м/у людьми. Она подразделяется на: Внешние коммуникации – обмен инф-ей организации с внешней средой. Например, с потребителями фирмы общаются с помощью рекламы,выставок-продаж,личных продаж. Внутренние коммуникации–информац-ные обмены между элементами организации.Они м.б. вертикальные и горизонтальные.Вертикальные коммуникации:1)нисходящие(с их помощью информация передается с высших уровней руководства на низший (приказы ,распоряжения). 2)восходящие(наоборот)Горизонтальные комму никации,-явление,когда подразделения орг-ции обмениваются между собой информацией для согласованности работы.Наряду с формальными коммуникациями сущ. И неформальные, выраженные в форме слухов.Их преимущество-скорость,минус-недостоверность.Неформальные коммуникации основаны на личных, неслужебных отношениях.Эффективность коммуникаций во многом определяется кол-вом каналов связи в сети и ее характером.Сущ. 3 основные сис-мы связи: последовательная(от 1 к другому),веерная(от одного многим),круговаяот одного многим и м/у собой).

9.Цель как  важнейшая характеристика в менеджменте.  Классификация целей.Цель– конкретное конечное состояние отдельных параметров организации,на достижение которого направлена ее деятельность.Целям предъявляя ются след.Требования:1)достижимость(орг-ия должна обладать необходимым кол-вом ресурсов ,обеспечивающих возможность достижения поставленных целей.) 2)гибкость(цели следует устанавливать т.О.,чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями,кот. Могут произойти в окружении) 3)Измеренность(цели д.б. сформулированы т.о.,чтобы их можно было бы количественно измерить или каким-то другим образом определить была ли достигнута цель.) 4)Конкретность(цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в рез-тате деят-ти,в какие сроки и кто ответственен за достижение цели)5)Совместимость(цели не должны противоречить друг другу.)

Цели классиф -ся: 1)в зависим-ти от сроков реализации: а)долгосрочные(более 2 лет) б)краткосрочные(до года).2)по степени достижи мости: а)необходимые(определяют основн. деятельность организации,от степени их достижения зависит жизнеспособность орг-ии) б)желательные (разрабатываются для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем приемлемым для удовлетворительной орг-ии.Они важны с точки зрения повышения эффективности функционир-ия орг-ии.Отсрочка или отложение таких целей не приводит к катастрофич. Последствиям.) в)возможные цели( желательны для улучшения деят-ти орг-ии,но без них можно обойтись.) В любой орг-ии,имеющей нес-ко структурных подразделений складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.Для построения иерархии целей использ-ся метод-«дерево целей».Это графическое представление взаимосвязи и соподчиненности целей.При  этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранным критерием на более мелкие цели,кот.Также подразделяются на мелкие.Дерево целей позволяет оценить как низшие так и высшие цели в соответствии с имеющимися ресурсами.Дерево целей должно удовлетворять 2 требованиям: 1)полнота (описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее и не допускать различных толкований. 2)непротиворечивость.

10. Принципы  построения организации.

Можно сформ-ть следующие  принципы построения системы организац-го управл-я:

-разв-е демократич-х  основ упр-я. В соотв-ии с  этим пр-пом постр-е орг-й стр-ры  упр-я необх-мо доводить до такой степени, при кот-й обеспеч-ся единоначалие и перс-я ответств-ть за ведение дел.-принцип системного подхода. требует формир-я полной совок-ти управленч-х реш-й,реализующих все цели функц-я орг-ции.-принцип управляемости – предполагает фиксирование соотношения рук-ля и числа подчиненных ему работников. Необх-мо стремиться к оптимальности такого соотнош-я. Необх-мо распределение управленч-х реш-й по ур-ням, кот-е должно предусматр-ть рациональную степень загрузки рук-ля. Если она превышает допустимые нормы, резко сниж-ся эф-ть и оперативность управления. Осущ-е на практике этого принципа затруднено из-за отсутствия научно обоснов-х норм управл-ти.

-принцип соответствия  субъекта и объекта управл-я  – закл-ся в том, что структура  управления должна форм-ся исходя из ос-тей объекта упр-я

-принцип адаптации  – сп-ть быстро реагировать  на измен-е внеш.и внутр-х эк-х  условий.

-принцип специализации  – необх-мо обеспечить технологическое  разделение труда при формир-нии  стр-х подраздел-й.

-принцип централизации  – необх-мо объединять управленческие работы с повторяющимся хар-ром операций,сокращ-е числа уровней управления.

-принцип профес-й регламентации  –дифференц-я работ между спец-тами,чтобы  каждый из них принимал решения  на основе своей компетенции.

-принцип правовой регламентации – необх-мообеспечивать соблюдение всех реш-й и постановл-й вышестоящих орг-ций и персональной ответственности за вып-е опр-х решений.

11.Экономические  методы управления.

Экономические методы менеджмента  — это совокупность способов воздействия путем создания экономических условий, побуждающих работников организации действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач.

Экономические методы менеджмента  оказывают не прямое, а косвенное  воздействие на управляемый объект.   Арсенал и содержание экономических рычагов определяется спецификой управляемой системы. Чаще всего они выступают в следующих формах: планирование, финансирование, кредитование, ценообразование, экономическое стимулирование, хозрасчет.

1. Планирование (определяется программа функционирования и развития организации и ее структурных подразделении).

   2. Финансирование (формируются пропорции распределения  вновь созданной стоимости, фонды  накопления и потребления).

   3. Кредитование  предполагает создание условий, побуждающих предприятие рационально использовать кредиты и собственные оборотные средства, повышать рентабельность.

12.Понятие управленческого  решения. Основные подходы к  классификации. Управленч.решение–это выбор альтернативы, осуществляемый менеджером в рамках его должностных полномочий и компетенции, основанный на результатах анализа,прогнозир-я,экономического обоснования и направленный на достижение целей организации. Классификация:1)По срокам действия: 1.оперативное(срок реализации менее 1 мес.), 2.тактические(от мес. До года),3.стратегические (от года).2)По хар-ру решаемых задач: 1.технические(касаются параметров средств произ-ва),2.технологические(касаются парамет ров технологии произ-ва), 3.экономические (характеризуют экономич. Деят-ть предпр), 4.социальные(состояние и развитие работников, условия их труда и отдыха), 5.политические(определяют параметры обществ енно-политич. Развития коллектива)3)по степени охвата подразделений:1.общие(касаются деят-ти всего предпр-я),2.локальные(деят-ть отдельных подразделений).4)По степени повторяемости проблемы:1.традиционные,2. Нетрадиционные. 5)по форме принятия решения (единоличные и коллегиальные).6)по способу фиксации (документированные и недокументированные ) .7)По кол-ву критериев выбора: однокритериальные(выбор альтернативы осущ-ся на основе 1 критерия)и многокритериальные.8)по методам разработки решения: формализованные(принимаются по алгоритму) и неформализованные.9)по хар-ру использованной инф-ии:детерминированные(принимаются в условиях,когда менеджер обладает полной и достоверной инф-ей)и вероятностные (приним-ся в условиях риска и неопределен-ти).

13.Менеджмент  как тип рыночного управления

 В общем виде  управление - осознанная целенаправленная  деятельность человека,с помощью  котор. он упорядочивает и подчиняет своим целям элементы внешней среды(общ-во,жив.Нежив.Природа,техника). Применительно к хозяйственному управлению производственно-экономич.Процессами орг-ции:управление-профессиональная деятельность, направленная на оптимальное формирование, мобилизацию и приведение в движение всех видов ресурсов организации с целью решения поставленных перед ней задач и получению прибыли.В процессе управления осуществляется взаимодействие субъекта и объекта управления. Субъект-менеджер-лицо,несущее ответственност за руководство подразделением и организацией и принимающее определенные решения.Объект-лицо,осуществляющее реализацию управлен ческого решения.Менеджмент как управление в условиях рыночной экономики означает: 1)ориентациию фирмы на спрос и потребности рынка и соответственно организацию произ-ва тех видов продукции,кот. Пользуются спросом и могут принести прибыль.2)Постоянное стремление к эффективному произ-ву при миним. Затратах.3)хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем кто несет ответственность за конечные рез-таты.Основные задачи:1)обеспечение высого кач-ва продукции и услуг.2)рациональное обеспеч ение всеми видами ресурсов и их эффективное использ-е.3)формирование процессов сбыта. 4)построение надежных организационных структур управления.5)повышение производит ельности труда работников и управленцев.

14. Роль коммуникации  в системе менеджмента.

Ком-ция – это обмен  информацией между людьми. Обмен  инфор-ей необх-м при реализ-ии любой  из ф-ций мен-та (планир-е,орг-ция,мотивация,контроль). Он явл-ся важнейшим усл-ем принятия обоснов-х реш-й,играет огромную роль в межличностных отнош-ях и формировании имиджа орг-ции. Т.е.обмен информацией – важнейшая составная часть практич-ки всех видов управленч-й деят-ти. Эф-ть работы мен-ра зависит от эф-ти его коммун-ций и навыков делового общения: умения вести деловую беседу,разговаривать по телефону,участв-ть в совещаниях и т.д.. Эф-ть работы менеджера прежде всего зависит от эф-ти его ком-ций, от его навыков ДО. Осн. эл-ты: отправитель, сообщ-е, канал связи, получатель. Этапы процесса ком-ции: формулировка идеи, кодирование инф-ции и формирование сообщ-я, выбор канала связи и передача сообщ-я, декодир-е и восприятие инф-ции, интерпретация сообщ-я и формирование ответа, передача ответа. Виды: внеш. и внутр. (горизонт. и вертик.). Осн. цель обмена инф-цией – обеспечить взаимопонимание участвующих в нём людей. Одн., из-за помех и искажений инф-ции (шумов) смысл передаваемого сообщ-я м. измениться. Осн. причинами искажений явл. проблемы в межличностных контактах: психологич. различия в восприятии инф-ции; семантические барьеры – слова-символы м. иметь разное знач-е для разных людей, в зависим-ти от профессии, соц. статуса, должности и т.д.; невербальные символы – выражение лица, позы, жесты, интонация. А ткж проблемы организац. хар-ра: фильтрация – сообщ-я, передаваемые на вышестоящ. уровни, довольно часто искаж-ся; перегрузка каналов связи – нехватка технич. ср-в, избыточность информац. потоков; нерациональная организац. стр-ра – дублир-е ф-ций, з-ч и полномочий, большие уровни рук-ва, что м. вызвать конфликты и др. серьёзные проблемы при принятии управленч. реш-й.

15. Состав и  содержание основных функций  менеджмента.Функция управления–обособленный,однородный вид деятельности, реализуемый путем принятия решения и необходимый для реализации целей орг-ции. Функции упр-я бывают общие и специфические. Общие:1)планирование(фиксация будущего состояния объекта управл-ия в текущий момент времени),2)организация (заключ-ся в приспособлении объекта управл-ия для выполнения задач,поставленных на этапе планирования),3)координация(управленческая деят-сть,направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функцион ирования объекта управления),4)мотивация (процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для достижения целей орг-ии), 5)контроль(сравнение достигнутого с запланированным),6)учет (управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с начального до конкретного моментов времени). Специфич. функции.Обусловлены спецификой деят-ти субъекта управления.Так же на промышл. Предприятиях выделяют след. Функции: 1)управление основным произв-вом,2)управл-е вспомогат.Произв-вом, 3)оперативное управл-е,4)управление технич. Подготовкой, 5)управление трудом,6)управление з/п и тд.

15. Системный подход в менеджменте.

В совр-й теории и практике упр-я орг-цией осн-м подходом к  вып-ю управленч-х действий явл-ся системный подход(СП). Содерж-е СП основано на том, что орг-ция в  мех-ме упр-я представлена как система, такой статус орг-ции имеет объективные основания – орг-ция обладает всеми признаками системы. Осн.признаки системы:

1. многообразие эл-в, из кот-х сост-т система.
2. Наличие связей между эл-ми.
3. Наличие единой цели функц-я всего объекта и его эл-в.
4. Наличие автономных целей функц-я каждого эл-та,кот-е подчинены главной цели.
5. Относит-я самост-ть функц-я  отд-х эл-тов или групп эл-тов.
6. Наличие мех-ма упр-я всей системой или группами эл-тов
7. Структурность системы.
8. Наличие подсистем – групп эл-тов,объед-х по к-л.признаку функц-щих в автономном режиме.

Эмерджентность –  появл-е нового св-ва,кот-е не имеет  ни один из эл-тов системы. Это рез-т  синергии (взаимодействия).

16.Понятие стратегического  менеджмента. Разработка концепции  и стратеги развития орг-ии Стратегическое управление-такое управление орг-ией,которое опирается на человеческий потенциал как основу орг-ии,ориентирует производственную деятельность на запросы потреителей.Осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в орг-ии,отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющее добиться конкурентных преиму ществ в долгоср.периоде.Причины необходим-ти стратег.Управления:1)усиление нестабильн-ти как внешней среды так и внутренней. 2)усиление конкурентной борьбы.3)быстро растущая динамика потребностей покупателя. 4)ускорениеНТП.Специфика стратегии управл-ия:1)характерен взгляд на объект управления как на особую сис-му(социально-экономическую), обладающую только ей присущими признаками и показателями. 2)является прерогативой высшего звена руковод-лей,при этом на выбор стратегии большое влияние оказывает личность топ-менеджера.3)характерны глобальность целей ,действий,планирования и оценки рез-татов. 4)характерна постоянная ориентация фирмы на состояние внешней среды.Стратегия м.б. портфельная, деловая и функциональная.

17. Типы организационных  структур и их характеристика.

В завис-ти от хар-ра связей между разл-ми подразд-ми орг-ции  различают следующие типы орг-ых структур:

Линейная организац-я  стр-ра управл-я.Она хар-ся тем, что  во главе каждого струк-ного подразд-я нах-ся рук-ль-единоначальник, наделенный всеми полномочиями.Каждое звено имеет 1 рук-ля, через кот-го проходят все команды управл-я. Иерархия рук-ля. В лин-й стр-ре управл-я реш-я перед-ся сверху вниз, а рук-ль нижнего звена подчинен рук-лю более высокого ур-ня.Каждый подчин-й имеет нач-ка. Такая стр-ра функц-ет в небольших орг-циях. Она плохо реаг-ет на измен-я (не гибкая).

 Функциональная организац-я  стр-ра.  Функц-е управл-е осущ-ся  совок-стью подразд-й, специализир-х  на вып-нии конкр-х видов работ. Каждый орган управл-я специализирован на вып-нии отд-х видов деят-ти. В орг-ции спец-сты одного профиля объед-ся в подразд-е. Функц-я специализация ап-та управл-я значит-но повышает результ-сть деят-ти орг-ции.

Линейно-функциональная структура.   (универсальная, штабная)Лин-й рук-ль устанавл-ет очер-сть вып-ния задач. Ему при разраб-ке конкр-х вопросов помогает спец-й апп-т состоящий из функц-х подразд-й. Функц-е стр-ры подразд-я нах-ся в его подч-нии.

Матричная структура управления (Научно исследовательские институты). Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному рук-лю функц-ной службы и рук-лю проекта. Рук-ль проекта взаимодействует с 2 группами подчиненных, с постоянными членами группы и с временно подчиненными. Переход к матричной стр-ре охватывает часть орг-ции. Применяется в основном на емких отраслях.

Пересечения как по горизонтальному  так и по вертикальному уровню.         

18. Организация, как сложная кибернетическая система, ее элементы и сущность.

Организация (формальная организация) - социальная общность. состоящая из группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения обшей цели или системы целей

 Элементы организации.

1) Внешнее окружение (стээп-факторы)

а) социальные факторы

– расслоение общества на социальные группы;

– вкусы людей их предпочтения.

б) экономические факторы

– ставки основных валют;

– конвертирование валют  на рынке.

в) экологические факторы

– природа.

г) технологические  факторы

– новые изобретения;

– развитие НТР.

д) политические факторы 

– изменение  первых лиц организации в результате выбора;

– принятие новых  законов.

Более близкие  внешние факторы:

– конкуренция;

– поставщики и  потребители организации.

2) Внутренняя  среда.

19.Технология  подготовки и принятия управленческих решений.

Управленческое решение- выбор альтернативы, осуществленный рук-лем в рамках его должностных  полномочий,напр-й на достиж-е целей  орг-ции. Технология принятия реш-й  – состав и послед-ть процедур, приводящих к реш-ю проблем в орг-ции, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс прин-я реш-й – циклич. послед-ть действий субъекта упр-я, напр-х на разреш-е проблем орг-ции и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии реш-я и орг-ции его вып-я. Этапы процесса принятия управленч. реш-й:

1.Анализ ситуации. Сбор  и обработка инф-ции позволяет  мен-рам сравнить реальные знач-я  контролируемых парам-ров с запланируемыми  или прогнозируемыми и выявить  проблемы, кот. след.решать.

2.Идентификация проблемы. Проблема – расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Определяя решаемую проблему, след. стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было min.

3.Опред. критериев  выбора – показат-й, по кот.  будет производ-ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

4.Разработка альтернатив.  Если решаемая проблема не  встречалась раньше, то весьма  полезно коллективное обсуждение.

5.Выбор альтернативы. Критерии установлены на этапе  3. Оч. важно учит-ть фактор риска. Наилучшим явл. не тот вар-т, кот. max или min некот. показатель, а тот, кот.обеспеч-ет его достиж-е с наиб. высокой степ. Вероят-ти.

6.Согласов-е реш-я.  Мен-ры выбирают курс орг-ции,  но чтобы реш-е было реализовано,  необх. совм. действия всех членов  орг-ции. Систематич.игнорир-е мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю рук-ва.

7.Упр-е орг-цией. Для  успеш-й реализ-и реш-я необх.опред-ть  комплекс работ и рес-сов, распред-ть  их по исполнителям и срокам.

8.Контроль и оценка  результатов. Гл. задача контроля – своеврем. выявлять убыв. эф-ть реш-я и необх-ть в его коррект-ке или принятия нов. реш-я.

20. Менеджмент качества, сущность и содержание.

Большое вним-е  в деловой стратегии удел-ся маркетинг. кач-ву. Когда предлож-е превышает  спрос, инженеры способны предложить к выпуску новинку. Но встаёт вопрос – пойдёт ли она на рынок, можно ли её реализовать? Маркетинг. кач-во хар-ся неск. параметрами:

1.ядро товара  – св-ва, определяющие кач-во товара (потреб., эргонометрические, безопасности  и др.);

2.товар в реальном исп-ии: дизайн, упаковка, маркировка и др.;

3.подкрепление  товара (доставка на дом, реклама  и др.);

4.отличит. кач-во, т.е. преим-во.

Т.о., философия  компании д. соотв-ть потреб-тям сег. дня и иметь св. особ-ти, отличия  от конкурентов. Итак, конкурентные преим-ва- это всё то, на что направлена деловая стратегия в бизнесе. Они созд-ся множ-вом факторов, но на первое место станов-ся фактор кач-ва.

21. Полномочия и ответственность в системе Менеджмента.

Полномочия (П) –это ограниченное право распоряж-ся рес-ми и опред-ть действия раб-в орг-ции. П. Имеют внутр-е и внеш.ограничения. пределы П. Внутри орг-ции опред-ся организац-ми нормативами и корпорат-й к-рой..внешние огранич-я сод-ся в законодат-х актах и форм-ся традициями, обычаями и соц.-культурными стереотипами общ-ва. П.связаны с должностью, а не с конкр-м чел-ком. Делегир-е П. – передача задач и полномочий опред-му лицу, принимающему на себя обяз-во их вып-я. Делегир-е П.порждает в орг-ции и проблему распредел-я ответственности (О).

О.        –это обяз-во раб-ка вып-ть задачи, присущие занимаемой им должности и отвечать за рез-ты своей деят-ти. При этом следует различать ответств-ть рук-ля и отв-ть исполнителя.

О.рук-ля – обяз-во отвечать за вып-е задач и рез-ты труда  подчин-х ему раб-в. о.исполнителя – это обяз-во раб-ка выполнять делегированные ему задачи и отвечать за рез-ты своего труда. Важно помнить, что О.в отличие от П.не делегир-ся

22.Цель как  важнейшая характеристика в менеджменте.  Классификация целей.Цель– конкретное конечное состояние отдельных параметров организации,на достижение которого направлена ее деятельность.Целям предъявляя ются след.Требования:1)достижимость(орг-ия должна обладать необходимым кол-вом ресурсов ,обеспечивающих возможность достижения поставленных целей.) 2)гибкость(цели следует устанавливать т.О.,чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями,кот. Могут произойти в окружении) 3)Измеренность(цели д.б. сформулированы т.о.,чтобы их можно было бы количественно измерить или каким-то другим образом определить была ли достигнута цель.) 4)Конкретность(цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в рез-тате деят-ти,в какие сроки и кто ответственен за достижение цели)5)Совместимость(цели не должны противоречить друг другу.)

Цели классиф -ся: 1)в зависим-ти от сроков реализации: а)долгосрочные(более 2 лет) б)краткосрочные(до года).2)по степени достижи мости: а)необходимые(определяют основн. деятельность организации,от степени их достижения зависит жизнеспособность орг-ии) б)желательные (разрабатываются для улучшения характеристики работы по сравнению с уровнем приемлемым для удовлетворительной орг-ии.Они важны с точки зрения повышения эффективности функционир-ия орг-ии.Отсрочка или отложение таких целей не приводит к катастрофич. Последствиям.) в)возможные цели( желательны для улучшения деят-ти орг-ии,но без них можно обойтись.) В любой орг-ии,имеющей нес-ко структурных подразделений складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.Для построения иерархии целей использ-ся метод-«дерево целей».Это графическое представление взаимосвязи и соподчиненности целей.При этом сложные и комплексные цели расчленяются в соответствии с выбранным критерием на более мелкие цели,кот.Также подразделяются на мелкие.Дерево целей позволяет оценить как низшие так и высшие цели в соответствии с имеющимися ресурсами.Дерево целей должно удовлетворять 2 требованиям: 1)полнота (описание каждой цели должно достаточно полно раскрывать ее и не допускать различных толкований. 2)непротиворечивость.

23. Понятие  деловой стратегии и ее значение  в повышении конкурентоспособности  организации.

Деловая стр-я (ДС) – стратегия  на ур-не отд-х фирм,входящих в корпорацию или холдинг. Гл.задача ДС – обеспечить своей фирме долгоср-е конкурентное преимущ-во, что позволит ей достичь поставленных целей и высокого ур-ня рент-ти.реализация ДС вкл-ет 3 этапа:

1)разраб-ка правильной  корпоративной миссии (КМ). КМ –  это своего рода концепция  бизнеса, т.е.сов-ть убеждений, кот-ми рук-ся ап-т компании,ценности,стиль управл-я и подход мен-ров к принятию реш-й. КМ необх-мо пост-но обновлять в соотв-вии с треб-ми р-ка. КМ должна:

формулир-ся просто и  четко

быть нацелена на потребности  потребит-й

сод-ть четкие сведения о  вып-мых товарах и их преимущ-вах

2)разраб-ка видения  и целей корпорации. Для успешной  работы фирмы необх-мо решить  проблему единства видения и  целей. Видение – это мечта,  это то сост-е бизнеса,кот-е  м.б.достигнуто при самых благопр-х  условиях. Цель отраж-ет ур-нь,на кот-й необх-мо вывести фирму по созд-ю таких видов тов-в и услуг,кот-е обеспечат фирме конкур-е преимущ-во.

3) разраб-ка мер для  достиж-я стратегич-х преимуществ.(СП) предполагает высокий и стабильный  ур-нь дох-в фирм и прочих  позиций на р-ке.  В центре вним-я таких преимущ-в лежит фактор кач-ва, под кот-м подразумевается:

кач-во прод-в и услуг, кот-е комп-я предлагает на р-ке

кач-во работы самой компании,т.е.кач-во управл-я

маркетинговое понятие  кач-ва

24. Системный подход в менеджменте.

В совр-й теории и практике упр-я орг-цией осн-м подходом к вып-ю управленч-х действий явл-ся системный подход(СП). Содерж-е СП основано на том, что орг-ция в мех-ме упр-я представлена как система, такой статус орг-ции имеет объективные основания – орг-ция обладает всеми признаками системы. Осн.признаки системы:

9. многообразие эл-в, из кот-х сост-т система.
10. Наличие связей между эл-ми.
11. Наличие единой цели функц-я всего объекта и его эл-в.
12. Наличие автономных целей функц-я каждого эл-та,кот-е подчинены главной цели.
13. Относит-я самост-ть функц-я  отд-х эл-тов или групп эл-тов.
14. Наличие мех-ма упр-я всей системой или группами эл-тов
15. Структурность системы.
16. Наличие подсистем – групп эл-тов,объед-х по к-л.признаку функц-щих в автономном режиме.

Эмерджентность  – появл-е нового св-ва,кот-е не имеет ни один из эл-тов системы. Это рез-т синергии (взаимодействия).

25. Человеческие  ресурсы и их роль в управлении. Управление человеческими ресурсами  в организации.

ЧР – это все  работники орг-ции,вкл.произв-й и  управленч-й персонал. Управление персоналом - это комплексное, целенаправленное воздействие на коллективы и отдельных работников в направлении обеспечения оптимальных условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Цель системы управления персоналом - обеспечение предприятия  высококвалифицированным персоналом и решение всех социальных вопросов, связанных с жизнедеятельностью персонала.

Существует ряд типовых  процедур, которые имеют место  в любой организации при осуществлении работы с персоналом:

- Разработка системы  (подсистемы) управления персоналом;

- Выработка деловой  стратегии менеджмента персонала;

- Формулирование стратегических, текущих и оперативных целей  для фирмы в целом и ее  подразделений в области менеджмента персонала;

- Выявление текущих  и перспективных проблем в  обеспечении фирмы персоналом  и выработка способов их решения;

- Выработка общих требований  к поведению персонала в отношениях  сотрудников друг к другу и  к партнерам фирмы;

- Выработка критериев оценки персонала и установление несоответствия между желаемым уровнем и фактическим;

- Разработка методов  устранения таких несоответствий;

- Обоснование состава  необходимых технических средств  для осуществления менеджмента персонала;

- Определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

- Осуществление подбора  и расстановки кадров;

- Анализ состава и  оценка качеств специалистов  и работников предприятия;

- Разработка мер по  стимулированию и мотивации труда  персонала;

- Контроль за расстановкой и использованием кадров;

- Учет движения кадров  и стажа работников

26. Менеджер и предприниматель. Имидж менеджера.

Мен-р должен ясно осознавать, что  вежливость, тактичность, деликатность, необх-мы не только для “умения вести  себя в общ-ве”, но и для обыкновения житейского бытия. Нельзя забывать о к-ре общения, чувстве меры, доброжелат-ти, нужно  управлять своими эмоциями, стрессами. Необх-мо иметь свой,цивилиз-й стиль поведения, тот самый имидж мен-ра, кот-й гарантирует не только половину успеха, но и  удовлетворение от деят-ти.

Имидж- это правильный выбор модели поведения. Советы мен-ру, кот-й хочет стать цивилиз-м и преуспевающим:

1) Менеджер должен  помнить, что менеджер высокого  класса способен превращать вредное  (мешающее делу явление) в полезное (помогающее достижению цели).

2) Мен-р д.выраб-ть привычку: все, с чем вы сталкиваетесь,  рассм-ть с т. зр. пользы вашего  дела.

3) Вып-ть обещания в  срок. Если не смогли вып-ть - не  оправд-тесь, а опред-те нов.срок  и сдержите слово, пусть с  опозданием.

4)Быть внимат-ным и объект-ым к “бесполезным” предлож-ям.

5) Отклонять ненужные  предложения, но тактично и  вежливо.

6) Будучи уверенным  в себе, избегать быть самоувер-м,  самоувер-ть – предп-ка исп-я  не лучших приемов и м-дов  в работе.

7) Мен-р д.помнить, ничто так не компром-ет предпр-ля, как его растерянность.

8) Чтобы эф-но подчинять, надо  уметь подч-ся, хотя бы обст-вам.

9) Воспит-ть подчин-х  ненавязчиво, но верно, поощрять  их плодотворный труд и инициативу.

10) Никогда не забывать, что ваше  мнение вовсе не всегда хорошо, есть и другие мнения, отнюдь не худшие.

11)Руков-ся в работе 3“не”:не  раздраж-ся,не теряться,не распыл-ся.

12) Быть терпимым к недост-м  людей, если эти нед-тки не  меш-т  бизнесу.

13) Хвалить на людях, порицать  с глазу на глаз.

14) Уметь слушать, иметь бесконечное терпение.

15) Предоставлять сотрудникам макс. свободы для достиж-я целей  п/п-я

Имидж – это правильный выбор модели поведения. Для рук-ля важны такие аспекты имиджа: имидж  продукции, кот-ю производит орг-ция; имидж самой орг-ции; имидж рук-ля, мен-ра, раб-ка. Спец-ты по имиджированию выд-ют 3 составляющие имиджа рук-ля:

-личное обаяние

-нравств-е хар-ки

-технику самопрезентации  –умение подать с наилучшей  стороны свои знания, умения,опыт.

27.Процесс управления и его характеристики. Теорию управления принято рассматривать как комплексную науку. Теория управления ориентирована на решение практических задач. Ее предметом может быть как всеобщий вид человеческой деятельности во всех сферах общества и как конкретный производительный труд возникший вместе с кооперацией труда и являющейся частью этого коллективного труда. Элементами управления как всеобщего вида деятельности явл. цель управления, способ достижения цели, объект и субъект управления, взаимодействующие в определенной окружающей среде. Процесс управления вкл. сбор, переработку и передачу информации, используемой для выработки решений. Средства труда в управленческой деятельности – методы и средства обработки анализа информации и принятия на этой основе конкретных решений. Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из циклического повторения функций управления или конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах производственной деятельности: научно-технической, технологической и т.д. Практически ценное в подходе к управлению как к процессу закл. в том, что им можно управлять даже при неполном знании объекта управления, след-но

, и автоматизировать его с  учетом социально-экономической целесообразности. Однако кибернетика изучает общие закономерности процесса управления преимущественно с количественной стороны, безотносительно к качественной сущности и содержанию управления. Управление производством базируются на общих основах экономического развития, которые определяют цели, принципы, методы управления и другие категории, составляющие предметную область исследования управленческой работы.

28. Миссия организации (понятие, определение, примеры). Предназначение фирмы в условиях постоянно меняющейся внешней среды явл. миссия фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через стратегию. Миссия организации – это больше философское понятие, чем управленческое, это микрокультура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к решению, т.е. та уникальность которая делает организацию неповторимой и отличающейся от других. При формировании миссии фирмы необходимо учитывать интересы всех субъектов, каждый из которых в разных решениях оказывает разное влияние. Четко сформулированная миссия показывает отличие фирмы от других, подобных ей. Для этого должны быть сформулированы следующие характеристики фирмы: философия фирмы, выбранная администрацией компании для организации работы; сфера деятельности фирмы, учет которой необходим для выбора ресурсов и продукта; система целей фирмы, показывающая, к чему стремится организация; технологические возможности фирмы. Таким образом, миссия - это не конкретное указание о том, что и в какие сроки сделать. Она формирует лишь направление движения организации с учетом ее внешних и внутренних условий. Миссия организации в известной степени влияет на прогноз действия фирмы, который определяется рыночными условиями и выбранным сроком существования фирмы. Именно здесь раскрывается управленческое содержание миссии, поскольку миссия - это совокупность стратегий, которые вырабатывает администрация компании для достижения глобальных целей. При разработке миссии, т. е. совокупности стратегий, исследуются не только внешняя среда (геополитические, экономические и социальные условия), но и системные характеристики фирмы, совокупность ресурсов, производственных либо организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

29.Виды организационных структур в системе менеджмента. Методы их проектирования. Структура системы управления – описание количества, размера, взаимного расположения и правил взаимодействия элементов устройства управления. Выделяют следующие виды: 1.Линейная структура – руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. 2.Функциональная структура. В её основе лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию. 3.Линейно – функциональная основана на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда, при  которой линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. 4.Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. 5.Главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Последовательность  задач организационного проектирования: 1.Фиксация состава и численность элементов системы. 2.Выбор конфигурации элементов системы в пространстве. 3.Проектирование структур системы 4.Разработка регламента проекта 5.Фиксация информационных взаимосвязей 6.Проектирование технологий управленческих процессов. Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

30.Функции управления в системе менеджмента, их классификация. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации, контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Существует 4 важнейших функции, которые наиболее верно представляют управленческие обязанности, а именно: Планирование включает определение руководства бизнесом путем установления целей иразработки стратегии, необходимой для достижения этих целей. Организация включает определение особых действий и ресурсов, которые будут необходимы для воплощения разработанного плана действий, а также принятие решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности. Руководство включает сообщение другим, в чем состоят их обязанности по выполнению плана компании, а также обеспечение организационного окружения, в котором служащие побуждаются исполнять обязанности лучше. Контроль включает направляющую, наблюдательную и регулирующую деятельность, нацеленную на то, чтобы помочь обеспечить организационное исполнение в соответствии с потребностями и надеждами фирмы больших организационных процессов, продукции. При рассмотрении всех этих характеристик важное значение приобретают разработка и определение долгосрочных и краткосрочных целей организации

31.Конфликт, его сущность. Классификация конфликтов. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными людьми и группами лиц. Каждая из сторон, преследуя свою цель, имеет свою точку зрения по вопросу и старается сделать так, чтобы ее точка зрения была принята. Понятие конфликта чаще всего ассоциируют как какое-то негативное происшествие, как-то: агрессия, споры, враждебность, война и т.п. Участники конфликтов: оппонент и соперник. Началом конфликта, является инцидент. Предметом конфликта, явл причина.  Конфликт может быть функциональным, то есть вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным, то есть приводит к негативным последствиям. Существует четыре основных типов конфликта: - личностный конфликт, - межличностный конфликт, - конфликт между личностью и группой,

- группой и межгрупповой  конфликт. 1.Личностный или внутриличностный конфликт. Он как и все конфликты может принимать различные формы проявления, но характерной чертой этого конфликта является в том, что возникает противоречие внутри человека, личности. Самая распространенная форма личного конфликта является ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются различные требования по поводу того, каким должен быть результат выполненной работы. 2.Межличностный конфликт. Возможно самый распространенный вид конфликта. Возникает он между служащими, одинаковыми по своему положению и имеющими равные права. Это может быть и борьба ответственных руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, где каждый из них старается, чтобы вышестоящее начальство выделило эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. 3.Конфликт между личностью и группой.. 4.Межгрупповой конфликт говорит сам за себя.

32.Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства. Стиль руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчиненным с целью повлиять на них или побудить к действию (выполнениюзаданий). Существует три стиля руководства: 1)авторитарный; 2)демократический; 3)либеральный. 1.Авторитарный стиль управления состоит в том, что вся полнота власти находится у руководителя и все решения принимаются им единолично, не учитывая мнения подчиненных. В данном случае используется командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы, что значительно затрудняется в условиях коллективной деятельности по разработке решений. Долгосрочное использование такого стиля управления приводит к существенному снижению степени эффективности работы предприятия. Был характерен для нашей страны в период социализма. 2.Демократический стиль предполагает делегирование руководителем части своих полномочий подчиненным и принятие решений на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. З.Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на «их дисциплинированность».

Данный стиль управления возможно использовать при высокой  квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя Подчиненным  предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. Либеральный стиль управления применялся в нашей стране в период становления рыночной экономики С 1985 до середины 1990-х гг. Существование данного стиля управления в современных условиях возможно, если официальный руководитель является.

Выделяют 5 стилей руководства по соотношению  в  них проблем человека и проблем  производства: - невмешательство (главная забота руководителя сохранить свою должность); - теплая компания – высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению теплых отношений в коллективе, удобный темп работы. - производство – внимание и влияние руководителя сосредоточены только на производстве. - золотая середина – сочетание интересов коллектива организации и целей организации. - команда – руководитель эффективного сочетания.

33.Методы управления конфликтами. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть определенными людьми и группами лиц. Известны пять методов управления конфликтами: - Уклонение, когда сторона старается уйти от конфликта.

- Сглаживание, убеждают, смягчают конфликт. - Принуждение, эффективен в ситуациях, где руководство имеет сильную позицию, но данный способ подавляет инициативу персонала, что негативно отражается на дальнейшей работе. - Компромисс. Принятие точки зрения другой стороны до некоторой степени. Этот способ сводит к минимуму недоброжелательности и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению сторон. И, наконец, последнее — решение проблемы, который заключается в рассмотрении всех точек зрения, причин конфликта и вывод курса действий, приемлемый для всех сторон. Данный способ наиболее выгодный, поскольку позволяет расширить объем поступающей информации и мнений, поощряет инициативу, позволяет выбрать наиболее оптимальный курс.

34.Руководитель  в системе менеджмента (функции,  имидж руководителя). Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие функции: - выработка общего плана действий всей организации; - координация всех подразделений управления. Руководитель координирует работу подчиненных ему служб; - воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей. Так директор руководит цехами, начальник цеха – участками и т.д.;

- подбор кадров на  различные участки управления. Функции  руководства реализует руководитель. Выделяют 2 основных вида руководителей:  линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов. Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – главная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую систему Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Он одновременно и представитель высшего звена управления в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Существует особая этика и имидж руководителя (выбор модели поведения). Для правильного выбора имиджа необходимо учитывать соответствие поведения личности законодательству, правовым и этическим нормам, конкретную ситуацию, нравственные критерии личности.

Термин «имидж» в  управление пришел из психологии. Психологи  под имиджем понимают сложившиеся  в уме представление о каком-либо товаре, технологии, организации Для менеджера важны следующие аспекты имиджа: - имидж продукции - имидж самой организации - имидж руководителя Имидж – это правильный выбор модели поведения. Человек стремится освоить те модели поведения, которые ему приносят успех. Имиджирование – это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления Специалисты по имиджированию выделяют 3 составляющие имиджа руководетеля: - личное обаяние - нравственные характеристики - технику самопрезентации.

35.Основные принципиальные модели организации в менеджменте. Классическая бюрократическая модель. С точки зрения классической теории организации предприятие - это механизм, эффективность которого задается в терминах производительности. Работники при этом рассматриваются как шестеренки этого механизма. Предполагается, что руководство должно организовывать рациональное управление предприятием в интересах максимальной производительности с помощью разделения производственного процесса на простейшие части и предварительно программировать задачи каждого сотрудника. Классическая теория предполагает, что работа должна изучаться с помощью научных методов и что основой для определения оптимальной организации работы должен стать анализ фактов и данных, собранных непосредственно на рабочем месте. Первым попытался проанализировать организационные аспекты управления Тейлор. Его идеи и методы известны как научное управление. Основное внимание Тейлор уделил низшему звену организации. Главная идея научного управления следующая: для каждого вида деятельности человека должно быть научное обоснование. Разновидность классической школы - административная школа. Один из первых ее представителей Анри Файоль. Он стал первым, кто рассматривал организацию как самостоятельный объект исследования. Файоль выделил пять основных функций администрации - прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.

Файоль считал, что  искусство управления - это выбор  соответствующих принципов, которые  позволяют решать основные задачи при создании системы задач и власти.  Бюрократическая теория организации была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, который рассматривал организацию с точки зрения отношений между различными уровнями власти. По мнению Вебера, бюрократия - это идеальный тип организации, обеспечивающий наиболее эффективное и предсказуемое поведение членов организации. В основе теории Вебера лежит попытка ответить на вопрос, почему люди выполняют команды и поступают так, как им говорят. Чтобы ответить на этот вопрос, Вебер ввел два понятия. Первое понятие - сила, под которой ученый понимал способность заставить людей подчиняться, несмотря на их сопротивление; второе понятие - власть, Т.е. автоматическое выполнение приказов теми, кто их получает. Вебер выделил три способа осуществления власти - харизматическей, традиционный, рационально-легальный. Каждый из этих типов осуществления власти выражает определенный административный механизм организации.

36.Понятие лидера в менеджменте. Лидерство - это способность формировать коллектив и вести его к намеченным целям на основе личного авторитета. Люди, обладающие такой способностью, злоупотребляют ею во имя личных интересов. В настоящее время существует несколько направлений в изучении теорий лидерства. В соответствии с «традиционной концепцией лидерства» лидерские качества основываются на личных характеристиках. Они в соответствии с данной теорией могут быть либо врожденными, либо воспитанными. Позднее Френк Фидлер предложил «ситуационную теорию лидерства... Данная теория предполагает, что, для того чтобы человек проявил себя как лидер, ему прежде всего необходима ситуация, в которой он сможет реализоваться соответствующим образом. Третья концепция, «Новая концепция лидерства», включила в себя первых два направления, но в ней уделяется больше внимания внутреннему миру лидера и его способностям за счет своих личностных качеств оказывать влияние на других людей. Власть лидера обеспечивается хорошим знанием людей, т.е. настоящий лидер - это хороший психолог. Он прекрасно чувствует моральный настрой собеседника, будь то единомышленник или оппонент, и умело ведет беседу в официальных и неофициальных условиях. Лидерство - это талант, без развития он угасает, как и все другие способности. Настоящим лидером человек становится к 30-35 годам, когда он набирается жизненного опыта. Специалисты по менеджменту выделяют две группы лидеров: 1)«игроки»; 2)«открытые»

«Игроки» используют свою способность разбираться и управлять окружающими людьми исключительно в собственных целях. За их внешним благородством кроется холодный расчет в личных интересах. Это актеры, которые постоянно меняют свои маски и роли «Игроки» - это карьеристы, которые ни перед чем не остановятся, чтобы добиться более высокого. положения. «Открытые» лидеры живут интересами коллектива, некой всеобщей идеей. В своей работе такие лидеры руководствуются обстоятельствами, в остальном они являются полной противоположностью «игрокам». Эти люди и есть настоящие лидеры, взаимоотношения которых с людьми, в том числе и их последователями, складываются на основе искренних отношений.

37. Содержание  организационных полномочий.

Осн-м ср-вом установл-я  формальных взаимоотнош-й раб-ков  в орг-ции и распред-я между  ними полномочий явл-ся процесс делигир-я  полномочий (ДП). ДП означает передачу задач и полномочий опред-му лицу, кот-е принимает на себя обяз-ва их выполн-я. Д. – это ср-во,с пом.кот-го рук-во распред-ет среди работников орг-ции множ-во задач (работ),вып-е кот-х необх-мо для достиж-я поставл-х целей. еСли к-л.раб-ку в орг-ции делег-ся вып-е опред-х задач, орг-ция д.предост-ть ему и необх-е для этого рес-сы, поэтому вместе с задачами рук-ль вынужден делег-ть и соотв-щий объем полномочий. Полномочия (П) –это ограниченное право распоряж-ся рес-ми и опред-ть действия раб-в орг-ции. П. Имеют внутр-е и внеш.ограничения. пределы П. Внутри орг-ции опред-ся организац-ми нормативами и корпорат-й к-рой..внешние огранич-я сод-ся в законодат-х актах и форм-ся традициями, обычаями и соц.-культурными стереотипами общ-ва. П.связаны с должностью, а не с конкр-м чел-ком. Делегир-е П. – передача задач и полномочий опред-му лицу, принимающему на себя обяз-во их вып-я. Делегир-е П.порждает в орг-ции и проблему распредел-я ответственности (О).

О.–это обяз-во раб-ка вып-ть задачи, присущие занимаемой им должности и отвечать за рез-ты своей деят-ти. При этом следует различать ответств-ть рук-ля и отв-ть исполнителя.

О.рук-ля – обяз-во отвечать за вып-е задач и рез-ты труда  подчин-х ему раб-в. о.исполнителя  – это обяз-во раб-ка выполнять  делегированные ему задачи и отвечать за рез-ты своего труда. Важно помнить, что О.в отличие от П.не делегир-ся. Говоря р П., необх-мо рассм-ть и близкое, связанное с ним понятие – власть – это реальная возм-ть исп-ть рес-сы орг-ции,т.е.то, что чел-к действит-но может делать. Т.о.можно иметь полномочия и не иметь власти ,и наоборот.

38. Процедура подготовки и принятия управленческих решений, ее элементы.

Управленческое решение- выбор альтернативы, осуществленный рук-лем в рамках его должностных  полномочий,напр-й на достиж-е целей орг-ции. Технология принятия реш-й – состав и послед-ть процедур, приводящих к реш-ю проблем в орг-ции, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс прин-я реш-й – циклич. послед-ть действий субъекта упр-я, напр-х на разреш-е проблем орг-ции и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии реш-я и орг-ции его вып-я. Этапы процесса принятия управленч. реш-й:

1.Анализ ситуации. Сбор  и обработка инф-ции позволяет  мен-рам сравнить реальные знач-я  контролируемых парам-ров с запланируемыми или прогнозируемыми и выявить проблемы, кот. след.решать.

2.Идентификация проблемы. Проблема – расхождение между  желаемым и реальным состоянием  управляемого объекта. Определяя  решаемую проблему, след. стремиться  к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было min.

3.Опред. критериев  выбора – показат-й, по кот.  будет производ-ся сравнение альтернатив  и выбор наилучшей.

4.Разработка альтернатив.  Если решаемая проблема не  встречалась раньше, то весьма  полезно коллективное обсуждение.

5.Выбор альтернативы. Критерии установлены на этапе  3. Оч. важно учит-ть фактор риска.  Наилучшим явл. не тот вар-т,  кот. max или min некот. показатель, а  тот, кот.обеспеч-ет его достиж-е  с наиб. высокой степ. Вероят-ти.

6.Согласов-е реш-я.  Мен-ры выбирают курс орг-ции, но чтобы реш-е было реализовано, необх. совм. действия всех членов орг-ции. Систематич.игнорир-е мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю рук-ва.

7.Упр-е орг-цией. Для  успеш-й реализ-и реш-я необх.опред-ть  комплекс работ и рес-сов, распред-ть их по исполнителям и срокам.

8.Контроль и оценка  результатов. Гл. задача контроля  – своеврем. выявлять убыв. эф-ть  реш-я и необх-ть в его коррект-ке  или принятия нов. реш-я.

39.Основные принципиальные модели орг-ии их хар-ки. В теории управления сущ-ет 2 осн. Модели орг-ии:1)Бюрократич.Модель. наиболее распространена,основоположник-вебер .Ключевые положения: 1.четкое разделение труда и использование квалифиц. Спец-тов. 2.Иерархичность управления,при кот. Ниже стоящий уровень подчиняется вышестоящему. 3.наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. 4.осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями. Недостатки:1. не способствует росту потенциала людей,каждый из которых использует только ту часть своих способностей,которая требуется. 2.невозможно управлять процессом изменений,тк все четко регламентируется.2)Органическая модель.:создана впротивовес и редко использ-ся.Основн. положения: 1.решения принимаются на основе обсуждения,а не базируются на правилах и традициях. 2.основными обтоят-вами ,кот. Принимаются во внимание при обсуждении,является доверие а не власть, убеждение,а не приказ,работа на единую цель. 3.главный объединяющий фактор-миссия и стратегия организации.4.распределение работы м/у сотрудниками обуславливается не их должностями,а хар-ром решаемых проблем. 5.Постояная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.На всяк. Случ.1.Модель участия.Более эффект. форма. Предполагает участие в управлении всего персонала..Ситуационная модель.Это рыночная модель,кот.изменяется в зависим-ти от ситуации на рынке и во внешней среде. Предприним-ская мод.Предполагает участие персонала не только в управлении,но и в собственности предприятия.

40. Понятие и значение организации в системе менеджмента.В теории управления под организацией понимается объединенная группа лиц,взаимодействующих друг с другом с помощью материальных,экономических, правовых и др. факторов ради решения стоящих перед ними задач и достижения определенных целей.Признаки орг-ии: 1)Наличие цели (группа лиц объединяется для достижения определенных целей).2)Правовой статус (характеризует обособленность Юр.Лица,функционирующего на основе определенной организационно-правовой формы.)3)Обособленность(выражается в замкнутости внутренних процессов, кот. обеспечивают наличие границ,отделяя орг-ию от внешнего окружения). 4)саморегулирование (возможность в определенных рамках самостоят-но решать те или иные вопросы организационной жизни и по-своему,с учетом конкретных обстоятельств реализовывать внешние команды.) 5)организационная культура(совокупность устоявшихся традиций,символов,ценностей, верований,которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей в организации.)

41.Основные типы коммуникационных сетей и их роль в системе менеджмента. Эффективность коммуникаций во многом определяется кол-м каналов связи в сети и ее характером. Для уменьшения возможных шумов в организации целесообразно иметь минимальное число каналов связи в сети коммуникаций. Исходя из этого положения, рассмотрим основные возможные комбинации каналов связи между работниками и/или подразделениями организации. Они могут быть сгруппированы в три основные системы связей: последовательную, веерную и круговую.(рис.): Рисунок наглядно свидетельствует, что минимальное число каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникаций. Это вреде бы подтверждает одно из основных достоинств организаций, построенных по строго иерархическому принципу – самая простая и ясная сеть коммуникации. Однако в самом деле все обстоит не так просто. Иерархическая структура дает минимальное кол-во только официальных каналов, а, как уже отмечалось, в любой организации существует и не официальные, не формальные каналы связи. Официальная сеть коммуникации часто относительно стабильна, быстро устаревает и люди ищут пути, как сделать ее динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся ситуации. Поэтому на практике фактическая сеть коммуникаций в любой организации, а тем более коммерческой, представляет собой не последовательную или веерную, а скорее всего круговую систему, в которой рядом с официальными, прежде всего вертикальными коммуникациями (руководитель - подчиненный), существует большое число не формальных. Кроме того, исследования, проведенные социологами в малых группах, показали, что различные сети коммуникации неравноценны по своим качественным характеристикам и, след-но, их эффективность для организации не одинакова.

Качественные  характеристики различных видов коммуникационных систем: 1.Скорость передачи информации: - Последовательная – быстрая; - Веерная – быстрая; - Круговая – медленная. 2.Точность передачи информации:- Последовательная – хорошая; - Веерная – хорошая; - Круговая – плохая. 3.Устойчивость организации: - Последовательная – медленно возникающая, но устойчивая организация; - Веерная – быстро возникающая, устойчивая организация; - Круговая – неустойчивая организация. 4.Потребность в руководстве: - Последовательная – умеренная; - Веерная – высокая; - Круговая – отсутствует. 5.Мораль членов организации: - Последовательная – невысока; - Веерная – низкая; - Круговая – высокая

42.Принципы построения организационных структур управления. Понятие нормы управляемости. Можно сформулировать след-е принципы проектирования системы организационного управления: 1.Развитие демократических основ. В соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел. 2.Принцип системного подхода требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации. 3.Принцип управляемости предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. 4.Принцип соответствия субъекта и объекта управления. Смысл: структура управления должна формироваться исходя из особенностей объектов управления. 5.Принцип адаптации, выдвигает к проектируемой структуре требования гибкости, способности быстро реагировать на изменение внутренних и внешних экономических условий. 6.Принцип специализации. Проектирование структуры управления необходимо вести, т.о., чтобы обеспечить технологическое разделение труда. 7.Принцип централизации, означает, что при проектировании структуры управления необходимо объединить управление работы с повторяющимся характером операций. 8.Принцип профессиональной регламентации. Каждое звено должно работать на достижение конкретной совокупности целей и нести полную ответственность за качество выполнения своих функций. 9.Принцип правовой регламентации.  В соответствии с этим принципом проектировать структуру управления необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и постановлений вышестоящих организаций в части распределения обязанностей и персональной ответственности за выполнение определенных решений.

43.Стрессы и  их роль в менеджменте. Клас-ция  и управление стрессами.Стресс–(давление,напряжение)это состояние напряжения ,которое возникает у личности под влиянием сильных воздействий.Это обязательный компонент человеческой жизни. В зависимости от вида и хар-ра стрессы бывают: 1)физиологический–когда происходит накопле ние критической массы усталости от стрессовых ситуаций.Он вытекает из физич.Переутомлениия ,вызванного  нагрузками,недосыпанием человека. Это синдром хронической усталости,результат чего:язва,астма,болезнь сердца. 2)психологический-вызывается плохими отношениями с окружающими,неуверенностью в будущем,делится на информационный и эмоциональный;а)эмоциональный-появляется в ситуациях угрозы,опасности,обиды; б)информационный–возникает в ситуации инфор мационных перегрузок,когда чел-к не справляется с задачами,не успевает принимать решения и т.д.Стресс может оказать как положительное,так и отрицательное влияние. Положительное влияние стресса состоит в том, что он способствует мобилизации усилий человека для выполнения работы.Стрессы неизбежны и менеджер должен научиться управлять ими.Есть 2 подхода к стрессам:

-внести изменение  в менеджмент,чтобы устранить базу стрессов.Для этого надо оценивать способности, потребности, склонности работников,четко определить зону полномочий и ответственности. - принимать конкретные меры индивидуального характера, разрабатывать программы по нейтрализации стрессов (медитация,тренинг,диета).

44.Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений. Предполагает разработку стратегии на уровне отдельных структурных подразделений  фирмы. ФС полностью должна определяться деловой стратегией и полностью с ней  корреспондироваться. Если меняется ФС, то необходимо подвергнуть ревизии все, что делается на уровне конкретного отдела. При разработке ФС выделяют следующие моменты: 1.Четкое усвоение целей и задач деловой стратегии всеми сотрудниками конкретного подразделения. 2.Полное представление каждым работником своего места в конкретном подразделении и своего подразделения в целом в фирме. Знание и понимание роли конкретного отдела, чем отдел будет заниматься и какой вклад вносить в дело всей фирмы. 3.Четкое разграничение функций всех подразделений фирмы. 4.Постоянная координация функций и объединение усилий всех отделов, т.е. использование синергетического эффекта на уровне всех подразделений фирмы. Т.о. формирование ФС – важный аспект делового менеджмента, в котором скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя должное внимание функциональной стратегии, можно более точно определить величину затрат на финансирование каждого подразделения, а так же их эффективность и результативность. Идеальным функциональным подразделением является такое, которое разработало хорошо продуманную ФС увязанную с ДС всей фирмы.

45. Процесс управления, его характеристики.

Процесс управл-я вкл-ет сбор, перераб-ку и передачу информации, используемой для выр-ки реш-й. Ср-ва труда в управл-кой деят-ти – м-ды и ср-ва обработки и анализа информации и принятия на этой основе конкретных реш-й. Процесс управл-я состоит из цикличного повторения ф-ций управл-я или конкретных видов управл-ких работ, выполняемых во всех видах пр-й деят-ти. Подход к управлению как к процессу закл-ся в том, что им можно управлять даже при неполном знании объекта управл-я, можно автоматизировать процесс упр-я с учетом соц.-эк-й целесообразности. Управл-е пр-вом баз-ся на общих принципах эк-го развития. Все категории упр-ния связ-ют обычно с субъектом упр-ния – чел-ком – нах-ся в центре системы упр-я. Но чел-к только часть производит-х сил, развивающихся по объективным законам, кот-е взаимосв-ны с з-нами разв-я природы и общ-ва в целом. Лишь в неразрывном единстве со средой любая система проявляет свою целостность. Для упр-я пр-вом такой средой служат производит-е силы и пр-е отнош-я.

46.Планирование как важнейшая функция в менеджменте. Виды планов. Планирование - это одна из основных функций менеджмента. В широком смысле планирование - это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности. Виды планирования по срокам:1)долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ(стратегическое планирование); 2)среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);З)краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др). Разновидности планов.

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия(отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности. Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов), составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях. Принципы планирования: 1)участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, т.к. учитываются их интересы.2)непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы3)гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями.4)экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод.5)обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами. Методы планирования: - бюджетный - балансовый.

47.Понятие внешней и внутренней среды орг-ии.Целостность орг-ии и ее открытость как сис-мы обуславливают наличие внешней и внутренней среды.Внешняя среда рассмат ривается как совокупность двух подсистем: 1)Макроокружения-среда косвенного воздейств ия.совокупность факторов,оказывающих опосредованное влияние на деят-ть орг-ии. Причем орг-ия не может оказывать влияния на эти факторы.Макроокружение включает след. Компоненты:1)Экономическая компонента (характер-ет процесс формирования и распред-ия ресурсов-ВВП,уровень инфляции,% ставка.) 2)Правовая(совок-ть законов и др. нормативных актов,устанавливающих нормы и рамки отношений.)3)Политич. Компонента (свидетельст вует о намерениях органов власти в отношении развития общ-ва и о средствах,котор. они будут проводить свою политику).4)Социальная компонента(влияние на орг-ию таких явлений как верования,обычаи,уровень образования, демографич.Структура.)5)Технологическая(отражает те возможности,которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции,усовершенствования производимой и модрнизацией технологий произ-ва и реализации продукции.2)Непосредственное окружение-среда прямого воздействия,совокупность компон ентов,оказывающих прямое воздействие на деят-сть орг-ии:1)Покупатели(включает след.Аспекты: геогр.Полож-е,социально-психологич.Хар-ки, демографич.Хар-ки.)2)Поставщики(характер-ся кол-вом,ассортиментом)3)конкуренты(кол-во конкурентов,хар-ки товара конкурента)4)рынок рабочей силы(наличие необходимых работников

).Внутренняя среда-совок-сть факторов ,наход ящихся в рамках орг-ии и оказывающих прямое воздействие на эффект-ть функционир-ия и развитие орг-ии.Она включ.След.Компоненты: 1)кадровая (охватывает такие процессы как найм, обучение и продвижение кадров,сис-ма стимулир -я менеджеров и работников). 2)организационная (коммуникационные процессы,оргструктуры, нормы,иерархия управления.)3)процесс изготовл-ия продукта,сис-ма складирования, снабжения, научно-исследоват. Разработки. 4)маркетинговая (процессы,связаные с продвижением и реализ ацией товара.)5)финансовая составляющая (процессы,связанные с обеспечением эффективн. использ-я и вижения ден. Средств в орг-ии)

48. Научные подходы к исследованию орг-ии как сложной сис-мы.Сис-ма-совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов(подсистем),каждый из которых является системой,состоящей из подсистем более низкого уровня.Сис-ма управления-совокупность элементов,объединенных информационными связями и процессами,направленными на достижение некоторых целей.Сис-ма управления предприятием характеризуется сложностью ,вероятностным проявлением параметров состояния управляемых объектов и неопределенностью принятия решения. Для исследования сис-мы управления используется системный подход,который предполагает представление о целостности сис-мы.Познать целое-значит раскрыть:1)сущность и специфику,т.е. присущие этому целому системные качества. 2)состав,количественные и качественные хар-ки элементов,их координацию и противоречивость. 3)сруктуру-внутреннюю орг-ию,взаимосвязь элементов,установив при этом причины их определенного сочетания и взаимодействия.4)функции элементов и их влияние на функции целого.

50. Бизнес-планир-е  и его роль в рын-й эк-ке.

В рын-х усл-ях планир-е  наз-ют осн-м инструментом упр-я орг-цией. Повышенную значимость имеет бизнес-план (БП) – в осн-м это тактич-й  план. БП разраб-ся на 5 лет – сложный  док-т. его разраб-ка требует квалиф-ций.

Осн.разделы БП:произв-й  раздел.М-г –деят-ть м-говых служб.Фин-й  раздел.Научно-исслед-й и опытный  раздел и др.

Планир-е нач-ся с опред-я  целей и возможн-й для достиж-я  этих показ-лей. Разделы БП имеют  колич.и кач.показ-ли и расчеты  обоснование этих показ-лей и мех-зм достиж-я этих показ-лей. Разраб-ка БП – это процесс многостадийный, в его составе след.стадии: аналитич-я; целевая; разраб-ка плана –обоснование и расчет показ-лей БП; стадия реализации – ее подстадии :орг-ция вып-я БП, т.е.распред-е обяз-тей, ф-ций между подразд-ми, распред-е рес-сов, опред-е и утвержд-е ответств-ти за вып-е план-х заданий, опред-е сроков и послед-ти их вып-я;контроль выполн-я план-х заданий;регул-е процесса вып-я план-х заданий;

оценочная стадия – оценка вып-я БП. 2 осн-х напр-я оценки:-оценка кач-ва разраб-го БП

-оценка кач-ва вып-я  БП.

В усл-ях рын-й эк-ки значимость БП опред-ся не только тем, что повышает стабильность, эф-ть управл-й деят-ти, но и повышает имидж орг-ции и  внеш.среда положит-но реагирует  на этот имидж (банки).

51. Мотивация как важнейшая функция в менеджменте. Классификация потребностей.

Мотивация–формирование  побудительных причин,оказывающих  воздействие на человека в целях  более эффективного достижения целей.В  рамках орг-ии это проявляется в  более добросовестном и ответственном выполнении служебных обяз-тей.Мотивировать можно деят-ть(поощрение или наказание,это наз-ся подкреплением.оно должно быть минимальным, чтобы поддерживать интерес и не истощать ресурсы орг-ии-з/п) и ее результат(в форме итогового вознаграждения по результатам – премия).Мотивация может носить как экономич (люди получают материальные ценности.Они могут быть прямыми(ден. Доходы,связанные с труд.Деят-тью-з/п, премия,участие в прибыли) и косвенными(стимулирование свободным временем)).Так и неэкономич. Хар-ер(к таким способам относятся организ-нные и моральные ).Организ-нные:1)мотивация целями(орг-ия долж на пробудить в сотруднике сознание того,что достижение общей цели принесет пользу всему коллективу.Достижение цели,кот. Работник сам поставил=больше энергии).2)мотивация участием в делах орг-ии(предоставление права голоса, делегируются права или ответственность.) 3)мотивация обогащением труда(предоставление более интересной и содержательной работы с широкими перспективами).Моральные методы: 1)признание(личное(право подписи документов,в кот.Они принимали уч) и публичное(доска почета)). 2)похвала(должна следовать за любыми действиями.К ней предъявл-ся след.

Требования: дозированность,последовательность,регулярность.Отсутствие похвалы за хор.Работу демотивирует).3)критика(следует за допущен ными ошибками.Должна быть:конфиденц иальной,доброжелательной,уважительное отнош ение,аргументированная,подчеркивать возможно сти устранения недостатков,демонстрировать готовность прийти на помощь)Классификация потребностей по Маслоу:Физиологические потребности,необходимые для выживания человека:в еде,воздухе и т.п.Потребности в безопасности–защита от опасностей со стороны окружающего мира.Социальные потребности–необходимость в социальном окружении.в уважении,признании.Потребности самовыраж-ия,т.е. потребность в собственном росте.Первые 2группы потреб ностей–первичные,а следующие 3–вторичные.Приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации.

52. Показатели эффективности системы менеджмента.Эффективность управления–эффективность действий людей в процессе реализации интересов,в достижении определенных целей.На эффективность управления влияет ряд факторов:потенциал сотрудников,средства производства, социальные аспекты деятельности предприятия, культура организации и т.д.Эффективность менеджмента–управление деятельностью предприятия с минимальными издержками и максимальными результатами.Выделяют экономическую и социал.эффективность.Результатом экономич. эффект. является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижение издержек,повышение качества и т.д.Результатом соц.эффективности является социальный эффект:повышение удовлетворенности работников от выполняемой работы,улучшение условий труда,повышение благосостояния .Взаимосвязь м/у экономич. и соц. эффективностью очень тесная, т.к. зачастую при улучшении экономич. обстановки улучшается и соц.удовлетворенность и наоборот. Эффективность управления может характер-ся количественными (экономический эффект) и качественными(соц.Эффек-сть) показателями. Количественные показатели:  комплекс трудовых показателей-экономия живого труда в сфере управления (численность,сокращение трудоемкости процессов управления) и др.;финансовые показатели(сокращение расходов на управление и т.п.);показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения ИТ, организационных процедур).важное значение имеют показатели соц.эффективности управления (качественные): повышение научно-технич. уровня управления ;уровень интеграции процессов;повышение квалификации менеджеров;формирование организ.Культуры;удовлетворенность трудом; завоевание общ-ного доверия;экологические последствия.Если в результате рационализации управления удается достичь высокого уровня показателей,то происходит положительный сдвиг в орг-ии системы управления и достигается экономич. эффект.

53. Основные  принципиальные модели орг-ии  их хар-ки. В теории управления сущ-ет 2 осн. Модели орг-ии:1)Бюрократич.Модель. наиболее распространена,основоположник-вебер .Ключевые положения: 1.четкое разделение труда и использование квалифиц. Спец-тов. 2.Иерархичность управления,при кот. Ниже стоящий уровень подчиняется вышестоящему. 3.наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. 4.осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями. Недостатки:1. не способствует росту потенциала людей,каждый из которых использует только ту часть своих способностей,которая требуется. 2.невозможно управлять процессом изменений,тк все четко регламентируется.2)Органическая модель.:создана впротивовес и редко использ-ся.Основн. положения: 1.решения принимаются на основе обсуждения,а не базируются на правилах и традициях. 2.основными обтоят-вами ,кот. Принимаются во внимание при обсуждении,является доверие а не власть, убеждение,а не приказ,работа на единую цель. 3.главный объединяющий фактор-миссия и стратегия организации.4.распределение работы м/у сотрудниками обуславливается не их должностями,а хар-ром решаемых проблем. 5.Постояная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.На всяк. Случ.1.Модель участия.Более эффект. форма. Предполагает участие в управлении всего персонала..Ситуационная модель.Это рыночная модель,кот.изменяется в зависим-ти от ситуации на рынке и во внешней среде. Предприним-ская мод.Предполагает участие персонала не только в управлении,но и в собственности предприятия.

54. Понятие  стратегического менеджмента. Разработка  концепции и стратеги развития  орг-ииСтратегическое управление-такое управление орг-ией,которое опирается на человеческий потенциал как основу орг-ии,ориентирует производственную деятельность на запросы потреителей.Осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменение в орг-ии,отвечающее вызову со стороны окружения и позволяющее добиться конкурентных преиму ществ в долгоср.периоде.Причины необходим-ти стратег.Управления:1)усиление нестабильн-ти как внешней среды так и внутренней. 2)усиление конкурентной борьбы.3)быстро растущая динамика потребностей покупателя. 4)ускорениеНТП.Специфика стратегии управл-ия:1)характерен взгляд на объект управления как на особую сис-му(социально-экономическую), обладающую только ей присущими признаками и показателями. 2)является прерогативой высшего звена руковод-лей,при этом на выбор стратегии большое влияние оказывает личность топ-менеджера.3)характерны глобальность целей ,действий,планирования и оценки рез-татов. 4)характерна постоянная ориентация фирмы на состояние внешней среды.Стратегия м.б. портфельная, деловая и функциональная.

55. Процедура  подготовки и принятия управленческих  решений, ее элементы.

Управленческое  решение- выбор альтернативы, осуществленный рук-лем в рамках его должностных полномочий,напр-й на достиж-е целей орг-ции. Технология принятия реш-й – состав и послед-ть процедур, приводящих к реш-ю проблем в орг-ции, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс прин-я реш-й – циклич. послед-ть действий субъекта упр-я, напр-х на разреш-е проблем орг-ции и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии реш-я и орг-ции его вып-я. Этапы процесса принятия управленч. реш-й:

1.Анализ ситуации. Сбор и обработка инф-ции позволяет мен-рам сравнить реальные знач-я контролируемых парам-ров с запланируемыми или прогнозируемыми и выявить проблемы, кот. след.решать.

2.Идентификация проблемы. Проблема – расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта. Определяя решаемую проблему, след. стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было min.

3.Опред. критериев выбора – показат-й, по кот. будет производ-ся сравнение альтернатив и выбор наилучшей.

4.Разработка альтернатив. Если решаемая проблема не встречалась раньше, то весьма полезно коллективное обсуждение.

5.Выбор альтернативы. Критерии установлены на этапе 3. Оч. важно учит-ть фактор риска. Наилучшим явл. не тот вар-т, кот. max или min некот. показатель, а тот, кот.обеспеч-ет его достиж-е с наиб. высокой степ. Вероят-ти.

6.Согласов-е реш-я. Мен-ры выбирают курс орг-ции, но чтобы реш-е было реализовано, необх. совм. действия всех членов орг-ции. Систематич.игнорир-е мнения подчинённых ведёт к авторитарному стилю рук-ва.

7.Упр-е орг-цией. Для успеш-й реализ-и реш-я необх.опред-ть комплекс работ и рес-сов, распред-ть их по исполнителям и срокам.

8.Контроль и оценка результатов. Гл. задача контроля – своеврем. выявлять убыв. эф-ть реш-я и необх-ть в его коррект-ке или принятия нов. реш-я.

56. Основные принципиальные модели орг-ии их хар-ки. В теории управления сущ-ет 2 осн. Модели орг-ии:1)Бюрократич.Модель. наиболее распространена,основоположник-вебер .Ключевые положения: 1.четкое разделение труда и использование квалифиц. Спец-тов. 2.Иерархичность управления,при кот. Ниже стоящий уровень подчиняется вышестоящему. 3.наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей. 4.осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями. Недостатки:1. не способствует росту потенциала людей,каждый из которых использует только ту часть своих способностей,которая требуется. 2.невозможно управлять процессом изменений,тк все четко регламентируется.2)Органическая модель.:создана впротивовес и редко использ-ся.Основн. положения: 1.решения принимаются на основе обсуждения,а не базируются на правилах и традициях. 2.основными обтоят-вами ,кот. Принимаются во внимание при обсуждении,является доверие а не власть, убеждение,а не приказ,работа на единую цель. 3.главный объединяющий фактор-миссия и стратегия организации.4.распределение работы м/у сотрудниками обуславливается не их должностями,а хар-ром решаемых проблем. 5.Постояная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.На всяк. Случ.1.Модель участия.Более эффект. форма. Предполагает участие в управлении всего персонала..Ситуационная модель.Это рыночная модель,кот.изменяется в зависим-ти от ситуации на рынке и во внешней среде. Предприним-ская мод.Предполагает участие персонала не только в управлении,но и в собственности предприятия.

57. Формальная  и неформальная структуры,их роль в системе менеджмента.

Группы,которые создаются  официально на основе законодательства,инструкций,положений, называются формальными.В них четко регламентируются структура,ответств-сть, иерархия,полномочия,.Существуют 3 типа форм. групп:1)командная группа состоит из руководителя и его подчиненных. При общении с «внешней средой» члены команды единодушны,в команде есть взаимозаменяемость;

2)производственная или целевая группа создается для достижения определенной цели, имеет определенную самостоятельность в планировании и в осуществлении своей деятельности.За свою деятельность получает вознаграждение;3)комитеты-группа,состав котор. определен др.группами.Комитеты часто называют советами, комиссиями. Они могут быть временными и постоянными.Временные комитеты создаются для выполнения определенной задачи.Постоянные комитеты (например,совет директоров) руководят, консультируют и т.д. Неформальные группы –  это группы, в которых межличностные и межгрупповые связи и взаимодействия не закреплены в документах. Эти связи складываются по разным признакам: общность профессий,близость характера, интересов,стремлений,места жительства,учебы, пола,возраста.Причины объединения в неформ. Группы: потребности помощи,защиты,получения инф-ии,общения.Для эффективного управления необходимо считаться с наличием неформ. групп,т.е.:1.признать их существование, работать с ними для достижения цели орг-ции; 2.выслушивать мнения членов и лидеров,  преодолевать негативное влияние; 4.разрешать неформ. группам принимать участие в выработке решений; 5.во избежание слухов и домыслов своевременно выдавать точную инф-ию. Формальные  и неформальные группы тесно взаимосвязаны.

58.Понятие основных  и специфических функций в  менеджменте. Основные функции управления являются обязательными для успешной работы организации. Сюда входят: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции были выявлены А. Файолем.

В состав общих функций  входят: 1.Планирование – управленческая деятельность нашедшая отражение в текущих и перспективных планах. 2.Фиксирующая – будущее состояние объектов управления в текущие моменты. 3.Организационная – управленческая деятельность, по средствам, которой система управления приспосабливается для выполнения задач поставленных на этапе планирования. 4.Регулирующая – управленческая деятельность направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведения объектов в заданное состояние. 5.Мотивация – процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения собственных потребностей и для достижения целей всех членов коллектива. 6.Контроль – управленческая деятельность фиксирующая состояние объекта управления в заданный момент времени. 7.Учет - управленческая деятельность по фиксированию состояния объекта управления с заданного до данного момента времени Специфические определяются объектом управления: - планирование (используемый ресурс – время); - маркетинг (используемый ресурс – потребитель); - финансы (используемый ресурс – деньги); - организация (используемый ресурс – люди); - производство (используемый ресурс – технологии); - инновация (используемый ресурс – идеи);  - информация (используемый ресурс – данные); - социальное развитие (используемый ресурс – культура);

59.Основные направления интеграции в системе менеджмента. Новая черта современных рыночных отношений, предпринимательства определяется переходом к интеграции экономической, технологической, организационной, информационной, социальной и культурной составляющих деятельность предприятий, позволяющей наиболее четко видеть будущее развитие предприятия, комплексно учитывать интересы потребителя и производителя. Под интеграцией понимается процесс объединения усилий всех подразделений организации для достижения ее целей и задач. В экономике в последнее время развивается экономическая интеграция как регулируемый процесс проведения согласованной межгосударственной экономической политики, базирующийся на разделении труда, развитии производственного и научно-технического сотрудничества, кооперации и т.д. Термин «интеграция» к управлению предприятием применялся редко и подменялся понятием «системный подход», рассматривающим систему как целостное образование. Необходимость в интегрированной теории руководства увеличивается с ростом конкуренции на рынках сбыта, с усложнением структуры предприятия, в связи с новыми усилиями в области инновационной деятельности

60. Понятие  глобальной цели и целей ф-я.В современной орг-ии понятие цели-одно из основных.Миссия или глобальная цель орг-ии– предназначение и смысл существования компании.В миссии проявляется отличие орг-ии от ей подобных.Особенно важное значение приобретает миссия для успешной реализации поставленных целей.Во избежание деят-ти,кот. Мешает достижению целей функционирования,глобальная цель должна быть доведена до руководителей всех уровней. Цели функционирования-совокупность конкретных целей организации. Процесс распределения целей функционирования по уровням управления представляет собой вертикальную декомпозицию, показывающую иерархию целей, начиная с общей глобальной цели высшего уровня до целей низших уровней. Четкое определение целей функционирования и доведение их до каждого исполнителя способствуют повышению его производительности и лучшей мотивации. Цели определяются управляющим звеном организации,который осуществляет  определенные действия по их достижению.Их нужно правильно определить.Если этого не сделать,то сис-ма будет работать неэффективно,т.к. усилия работников будут использоваться нецеленаправленно.

1. Проблемы совершенствования систем управления на современном этапе.
2. Технология подготовки и принятия управленческих решений, ее элементы.
3. Исторический подход к изучению менеджмента.
4. Сущность и методы мотивации.
5. Школа научного управления.
6. Основные принципиальные модели организации в менеджменте.
7. Эволюция развития управленческой мысли.
8. Сущности и виды коммуникаций в системе менеджмента.
9. Цель как важнейшая характеристика в менеджменте. Классификация целей.
10. Принципы построения организаций.
11. Экономические методы управления.
12. Понятие управленческого решения. Основные подходы к классификации управленческих решений.
13. Менеджмент как тип рыночного управления.
14. Роль коммуникаций в системе менеджмента.
15. Состав и содержание основных функций менеджмента.
16. Системный подход в менеджменте.
17. Понятие стратегического менеджмента. Управление портфельной

стратегией.

18. Типы организационных структур и их характеристика.
19. Организация как сложная, кибернетическая система, ее элементы и сущность.

20. Технология процесса подготовки и принятия управленческих решений и ее элементы.
21. Менеджмент качества, сущность и содержание.
22. Полномочия и ответственность в системе менеджмента.
23. Цель как важнейшая характеристика менеджмента.

Классификация целей. Понятие  «дерева целей».

24. Понятие деловой стратегии и ее значение в повышении конкурентоспособности организации.
25. Системный подход в менеджменте.
26. Человеческие ресурсы и их роль в управлении. Управление

человеческими ресурсами  в организации.

28. Менеджер и предприниматель. Имидж менеджера.
29. Процесс управления и его характеристики.
30. Миссия организации (понятие, определение, примеры).
31. Виды организационных структур в системе менеджмента. Методы их проектирования.
32. Функции управления в системе менеджмента, их классификация.
33. Конфликт, его сущность. Классификация конфликтов.
34. Понятие стиля руководства. Характеристика основных стилей руководства.
35. Методы управления конфликтами.
36. Руководитель в системе менеджмента (функции, имидж руководителя).
37. Основные принципиальные модели организаций в менеджменте. Классическая бюрократическая модель.
38. Понятие лидерства в менеджменте.
39. Содержание организационных полномочий.
40. Процедура подготовки и принятия управленческих решений.
41. Основные принципиальные модели организаций и их характеристика.
42. Понятие и значение организации в системе менеджмента.
43. Основные типы коммуникационных сетей и их роль в системе менеджмента.
44. Принципы построения организационных структур управления. Понятие нормы управляемости.

46. Стрессы и их роль в менеджменте. Классификация и управление стрессами.
47. Понятие функциональной стратегии и ее значение для эффективной работы подразделений.
48. Процесс управления и его характеристики.
49. Планирование как важнейшая функция в менеджменте. Виды планов.
50. Понятие внешней и внутренней среды организации.
51. Научные подходы к исследованию организации, как сложной системы.
52. Бизнес-планирование и его роль в рыночной экономике.
53. Мотивация как важнейшая функция в менеджменте. Классификация потребностей.
54. Показатели эффективности системы менеджмента.
55. Основные принципиальные модели организации. Ситуационная модель.
56. Понятие стратегического менеджмента. Разработка концепции и стратегии развития организации.
57. Процедура подготовки и принятия управленческих решений и ее элементы.
58. Основные принципиальные модели организации. Модель участия.
59. Формальная и неформальная структуры и их роль в системе менеджмента.
60. Понятие основных и специфических функций в менеджменте.
61. Основные направления интеграции в системе менеджмента.
62. Понятие глобальной цели и целей функционирования.