Шпаргалки по менеджменту

Модели: 1) модель Парсона: показывает связь м/у культурой и результатом деятельности орг-и: 1) адаптация 2) интеграция 3) достижение целей 4) легитимность. 2) модель Сате: рассматривает влияние культуры на орг.жизнь через семь процессов: кооперация м/у индивидами и частями орг-и: принятие решение, контроль, оправдание своего поведения, коммуникации, посвящённость орг-и, восприятие орг.среды.  3) модель Питерса-Уотермана: взяв за образец несколько успешных американских фирм, они вывели ряд фирм, они «вывели» ряд верований и ценностей орг.культуры, приведших эти компании к успеху: вера в действие, связь с потребителем, поощрение предприимчивости, люди – главный источник производительности, знание того, чем управляешь, не заниматься тем, чего не знаешь, простая стру-ра и немногочисленный штат.

13. Лидерство в организации. Составляющие лидерства. Основные теории лидерства. Характеристика стилей лидерства и руководства.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство – комплексное понятие, которое включает в себя

несколько составляющих: - ассоциация с человеческими качествами; - процессом, в котором «ведут ведомых»; результат деятельности человека

По стилю различают:

1)Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. 2)Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. 3) Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний, предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных.

Основные  теории лидерства:

1. Теория лидерских качествПервые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают «великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имели какой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во времени качеств, отличавших их от не лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерами рождаются, а не становятся. 2. Концепции лидерского поведения.. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, что данная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа на вопрос, кто является лидером, к ответу на вопрос, что и как делают лидеры 3.Концепции ситуационного лидерства. исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

14 Стратегическое управление – управл-е орг-й, к-е опирается на человеческий потенциал как на основу орг-и, осущ-т гибкое регулирование и современные изменения в орг-и, отвечающие выхову со стороны о позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет орг-и выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Недостатки: 1) не даёт точной и детальной картины будущего 2)не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем 3) требуются огромные усилия и затраты чтобы осущ-ть этот процесс. Сначала нужно стратегическое планирование 4) резко усиливаются негативные последствия ошибок. 

Система СУ. СУ можно рассматривать как динамическую совокупность 4 управл-х процессов. Они вытекают один из другого. Но сущ-т и обратная связь и влияние друг на друга и на всю сис-му. Стр-ра упр-я: 1) анализ среды: макроокружения, непосредственно окружения, внутренней среды.  2) определение миссии и целей: опред-е миссии фирмы, опр-е долгосрочных целей, опр-е краткосрочноых целей. 3) выполнение стратегии: 4) оценка и контроль выполнения стратегий: обеспечивает устойчивую обратную связь м/у тем, как идёт процесс достижения целей, и собственно целями орг-и.

15. Типология стратегий роста и конкуренции в стратегическом управлении.

Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса обычно называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре разных  подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегий концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

         стратегия усиления позиции на рынкестратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

         стратегия развития продукта

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

         стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение

         стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на одном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегиями данного типа являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов

— стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет; новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В, этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

— стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

— стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе

— стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того» чтобы осуществить долгосрочное изменение, границ ведения бизнеса.

— стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

16. Методы стратегического анализа организации (матрица БКГ, SWOT-анализ и другие.)

Стратегический анализ – это способ реализации системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на процесс стратегического управления. Задача стратегического анализа заключается в содержательной и формальной характеристике объекта исследования, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, определении способов управления этим объектом.

Стратегический анализ выполняет сл. функции: описательную, объяснительную, предсказательную.

При разработке стратегических планов многие фирмы приме­няют SWOT-анализ

Разбивается на несколько этапов:.

На первом этапе SWOT-анализа глубоко изучаются силы - кон­курентные преимущества фирмы в следующих областях: • патентоспособность выпускаемых товаров; • цена товаров; • прогрессивность технологии; • квалификация кадров; • стоимость ресурсов, применяемых фирмой; • возраст основных производственных фондов; • географическое расположение фирмы; • инфраструктура; • система менеджмента (в т. ч. маркетинга); • сила конкуренции на "входе" и "выходе" системы менедж­мента фирмы и др.

На втором этапе SWOT-анализа изучаются слабости фирмы.

На третьем этапе SWOT-анализа изучаются факторы макро­среды фирмы (политические, экономические, технологические, рыночные и др.) с целью прогнозирования стратегических и так­тических угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы (капитал, активы и т. п.), необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста силы.

На последнем, пятом этапе SWOT-анализа согласуются силы с возможностями для формирования проекта отдельных разделов стратегии фирмы

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы)

Матрица БКГ.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе. Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продук­ты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называ­ются «звездами», их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звез­ды» требуют высоких инвестиций, таким образом «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким — Y, то они называются «дойными коровами» и являются генератора­ми денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать сред­ства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначитель­но), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высо­ком — Y продукты называются «трудными детьми», их надо специально изу­чать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превра­титься в «звезды». Когда как показатель X, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возмож­ности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное во­зобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.). Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого по­казателя в большинстве случаев используется объем реализации или прибыль. Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка.

№17. Контроль…

Сущность: эта функция д/б у руководителей на подсознательном уровне. Все этапы управления заканчиваются контролем. В организации: 1)контроль за ресурсами 2) за целесообразностью проведения хоз.операций.  В функции мотивации: контролируем процесс деятельности и конечный результат. В функции планирования: контроль за рациональностью запланированных действий, достижимостью плановых решений.

К. – самостоятельная стадия, к-я обеспечивает информационную прозрачность на предмет качества хода процесса управления на всех др.стадиях.  Цели: 1) предупреждение ошибок 2) информационное обеспечение СУП.  Функциональная модель – этапы: 1) постановка стандартов 2) реализация стандартов (плановых решений) 3) проведение корректирующих действий.

19 Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно и центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руко­водители тратят около 20% своего рабочего времени на разре­шение различного рода конфликтов. Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как их можно устранить.

Все люди различны между собой и поэтому они по-разному воспринимают ситуацию, в которой оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом по определенному поводу. Это несогласие возникает, когда    ситуация    действительно    носит    конфликтный    характер,

Уменьшить вероятность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Один из лучших методов управления, предотвращающий конфликт — это разъяснение того, какой ожидается результат работы. Должны быть указаны: уровень результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем не только руководитель уясняет все эти вопросы, но и его подчиненные.
Еще один метод управления конфликтом — это применение координации. Один из самых распространенных методов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства координации, такие как: управленческая иерархия, межфункциональные и целевые группы, совещания. Организации, которые поддерживают нужный уровень координации, добиваются большей эффективности.
Установление общих целей — еще один структурный метод управления. Эффективное достижение общих целей требует совместного усилия конфликтующих сотрудников или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать разрушительных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов маркетинга только на основании роста объема реализации, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, используя без всякой надобности большие скидки, тем самым снижая средний уровень прибыли компании.
Может возникнуть конфликт между отделом маркетинга и кредитным отделом фирмы, Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает коллективу понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства и повышению эффективности менеджмента в целом.