Шпаргалки по менеджменту

2. Межличностный конфликт.

3. Конфликт между человеком и группой.

4. Межгрупповой конфликт.

Выделяют четыре основные вида конфликтов в организации:
1. Внутриличностный конфликт или конфликт уровней психики.

№20 Организационные изменения

ОИ – любые изм-я во внутр среде орг-и, вызванные 1) требованиями самой орг-и 2) требованиями внешн среды.  Как правило изм-я впроисходят: 1) в целях 2) в структуре 3) в технологии 4) в орг.культуре (как пр, в символике) 5) в персонале (поведенческие нормы, перемещение кадров)  Этапы изм-й: 1) руководство д/осознать необходимость проведения изм-й, т.к. изм-я так же происходят по причине а) изм-й во вкуса потребителей б) изм-я в технологии в) глобализация  2) диагностика имеющейся проблемы 3) принятие решения + процесс дилигирования 4) преодоление сопротивления работников 5) выявление отриц.последствий 6) мотивация работников.

Леви вывел 3 этапа изм-й: 1) размораживание – преодоление традиционных способов принятия решений 2) реализация изм-й 3) рамораживание – внедрили изм-е и оно стало традицией.  Виды изм-й: 1) запланированные и незапланированные (спонтанно, под влиянием, как пр, факторов внешней среды) 2) разовые (на всю орг-ю 1 раз и надолго, либо для отдельного структурного Эл-та) и многоступенчатые (поэтапное внедрение в разных отделах на опр.период времени) Методы сопротивления изм-ям: партисипативное упр-е, созд-е целевых групп + психологические методы.

21. Целеполагания в системе менеджмента: определение, требования к целям, функции целей, виды целей.

Цели – конечный результат, к-рый ставит перед собой руководитель.

Смысл постановки цели – сконцентрировать внимание на таком развитии предприятия, чтобы оно в дальнейшем стало осн-ой стратегической ед-цей бизнеса. Объективная сторона постановки цели заключается в том, что цель конкретизирует то место, к-рое предприятие занимает на рынке. Каждая организация в процессе достижения своих целей подчиняется опред-ым законам рынка. И если цели поставлены правильно, то это предприятие ждет успех. Субъективная сторона цели связана с личностью.

Функции целей: 1. уменьш-т неопред-сть действий, руководителей и персонала; 2. явл-ся основой для выявления признаков, по к-рым  приним-ся управленческие решения. Управленческие решения связаны с какой-л. проблемой. Управ-ие решения – это выбор, альтернатива; 3. явл-ся основой для системы контроля и мотивации; 4. служат оправданием необход-сти и значимости данной орган-ции в глазах общест-сти.

Цели делятся на 2 группы: 1 общие; 2. специфические (частные). Общие – увеличение выпуска продукции, снижение себестоимости и т.д. Специфические – бизнес-план, инструкция работников каждого отдела.

Миссия – ярко выражающ-ся причина существ-ния даннго предприятия на рынке; то, что отлич-т данное предпр-е от аналогичных.

Все цели можно сгруппировать в виде древа целей – графического изображения целей предприятия.

Основные требования к целям: 1. они д/б достижимы (содержать кол-ые и кач-ые показ-ли); 2. детализированы по подразделениям; 3. адаптивными; 4. экономичными.

В наст. Время сущ-ет целое направление управленческой деят-сти, к-рое наз-ся управление по целям (УПЦ). УПЦ часто рассматрив-ся как метод планир-я.

УПЦ предполагает, что: 1. на предпр-ии сущ-ет система офиц-но обезличенных целей, к-рые в процессе их достижения корректир-ся, дополняются и превращ-ся для исполнителей в индивид-ые личные цели; 2. постановка целей перед сотрудниками на основе наблюдения уже достинутых рез-тов ранее.

22 Управленческое решение - это творческий акт субъекта управле­ния направленный на устранение проблем, которые возникли в субъ­екте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы: a) сбор информации; b) анализ полученной информации; c) выяснение актуальности; d) выяснение, определение условий при которых эта проблема будет решена. 2. Составление плана решения: a) разработка альтернативных вариантов решения; b) сопоставление альтернативных вариантов решения с имею­щимися ресурсами; c) оценка альтернативных вариантов по социальным послед­ствиям; d) оценка альтернативных вариантов по экономической эффек­тивности; e) составление программ решения; f) разработка и составление детального плана решения. 3. Выполнение решения: a) доведение решений до конкретных исполнителей; b) разработка мер поощрений и наказаний; c) контроль за выполнением решений.

Эффективность оценивается с помощью количественных методов принятия решения. (линейное программирование, поливальная группа, Дельфи,…)

23 Методы принятия управленческих решений.

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема:

Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокуп­ности простых вопросов. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах. Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматри­ваются, оцениваются, сравниваются. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не прийдут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях. Линейное программирование. Имитационное моделирование. Метод теории вероятности. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопре­деленности. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

18. Организация коммуникаций, коммуникационные сети и стили. Роль коммуникаций в менеджменте.

Коммуникационный процесс- это обмен информацией между двумя и более людьми.Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информа­ции, являющейся предметом обмена, т. е. сообщений.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвя­занных этапов. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1.                     Зарождение идеи - отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена.

2.                     Кодирование и выбор канала - отправитель должен с помощью символов закодировать информацию, использовав для этого слова, интонацию и жесты (язык тела).

3.                     Передача - отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю, речь идет о физической передаче сообщения.

4.                     Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя.

Коммуникационная сеть - это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей.

Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненному. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации:

- между заместителями;

- между начальниками отделов;

- между подчиненными.

Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети. Например, коммуникационная сеть в группе из 12 человек более разнообразная и сложная, чем в группе из трех человек. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность группы может отличаться большей или меньшей эффективностью.

Коммуникационный стиль - это способ, с помощью которого строить коммуникационное воздействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, также как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

24. Планирование – ф-я внутрифирменного управления: определение, сущность, виды планов, принципы планирования.

Планирование – процесс принятия управл-их решений, к-рый позволяет обеспечить эффективное развитие предприятия в будущем; состояние спец. докум-в, плана, к-рый опред-ет конкретные шаги для осущ-ния целей или для реализации уже принятых реш-ий.

Объективная сторона плана – конкр-ые условия, соответст-ие деят-сти фирмы.

Принципы планирования: 1. участие в планировании непосредственных исполнителей плана; 2. диверсификация в процессе планиров-я; 3. наличие обратной связи; 4. планиров-е – процесс непрерывный; 5. адаптивными.

Виды планов: 1. планы целей – набор кол-ых и кач-ых характеристик желаемого состояния объекта управл-я; 2. планы для повторяющихся действий; 3. планы для неповторяющихся действий (обычно управл-ие реш-я принимаются в 2-х средах: состояние определ-сти и неопред-сти, т.е. риск).

Планы бывают: 1. долгосрочные (5-выше лет); 2. среднесрочные (1-5); 3. краткосрочные (до 1 года).

Методы планирования: 1. балансовый – взаимная увязка рес-сов и потреб-й организации; 2. нормативный – определ-ые нормы затрат различных рес-сов на ед-цу продукции. Нормы – станд-ые, натур-ые, време-ые; 3. моделирование, мат. анализ.

Этапы планирования: 1. разработка общих целей; 2. определение конкретных детализир-ых целей на сравнительно короткий период времени; 3. определ-е путей и средств их достижения; 4. контроль: сопоставление фактических рез-тов с запланир-ыми.