Система грейдов, основные этапы ее построения

№1. Система грейдов, основные этапы ее построения

 

Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание.

Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Система грейдов  является практическим инструментом, который дает возможность оценить  должности в организации и  на их основании сформировать квалификационные группы.

Цель внедрения системы – сформулировать единые правила связи между квалификацией и должностным окладом сотрудников компании, повысить мотивацию сотрудников на повышение квалификации.

Внедрение грейдовой  системы оценивания должностей и  оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

-определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

-оптимизация системы оплаты труда;

-проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

-создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Процесс осуществления  грейдинга в организации должен предусматривать следующие этапы.

Этап I. Описание должностей

Должности описываются  по результатам анализа работ.

Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

По результатам  анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать  следующие данные:

-общую информацию (название должности; дату составления  описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);

-обязанности  и ответственность;

-взаимосвязи  с другими работниками и внешними  организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);

-полномочия;

-стандарты выполнения  обязанностей;

-условия труда;

-личностные  качества, черты характера, навыки  и уровень образования, необходимые  для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии.

Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной  ценности необходимо разработать факторы  оценивания. Факторы должны учитывать  специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

На отечественных  предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы  с разнообразными вариантами их объединения:

управление  работниками;

ответственность;

самостоятельность в работе;

условия труда;

опыт работы;

уровень специальных  знаний (квалификация);

уровень контактов (навыки коммуникации);

сложность и  новизна задач;

цена ошибки и др.

Для определения  четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность результатов оценивания должностей. При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками.

Затем происходит установление весомости (значимости) факторов, которое должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале.

Установление  весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 1).

 

                      

 

Табл. 1. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов.

После выбора факторов оценивания и определения их весомости  необходимо оценить все должности  по ключевым факторам.

 

Этап IІІ. Построение грейдов

В зависимости  от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбит на разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).

Диапазон может  быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение  на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап ІV).

Грейды можно формировать  разнообразными способами. При условиях использования неаналитических  методов грейды формируются на основании  рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 2).

Табл. 2. Формирование грейдов по установленным рангам

При использовании факторно-баллового  метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении  диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.

Существуют несколько  подходов к установлению диапазонов грейдов

После формирования грейдов  необходимо установить диапазоны для  определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в  каждый грейд.

При установлении «вилки»  окладов для каждого грейда предприятия  нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15–30%, минимальное — ниже среднего на 15–30% и т. д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной  политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В связи с этим при разработке «вилки» должностных окладов  необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и  должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности и т. д.).

Диапазоны можно формироваться  двумя способами:

1) устанавливать для каждого  грейда «вилку» должностных окладов;

2) определять  интервалы межквалификационных  соотношений (коэффициентов). Эти  коэффициенты показывают, во сколько  раз должностные оклады соответствующего  грейда больше, чем определенная  на предприятии минимальная заработная  плата.

Основные характеристики диапазонов:

соотношение между  средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом  наивысшего грейда;

тип роста средних  коэффициентов в диапазоне;

ширина диапазона  — разность между максимальным и  минимальным коэффициентами в диапазоне;

перекрытие в диапазоне.

Рассмотрим  более детально указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.

Первая характеристика — соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

В зависимости  от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности  персонала, количества иерархических  уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может· представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика — тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны несколько вариантов роста средних значений:

первый вариант  — постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;

второй вариант  — прогрессивный абсолютный и  относительный рост средних значений;

третий вариант  — прогрессивный абсолютный и  относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;

четвертый вариант  — регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика — ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий (тип роста средних коэффициентов в диапазоне, перекрытие в диапазоне) ширина диапазона.

Для разнообразных  квалификационных групп (грейдов) может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При постоянном абсолютном и регрессивном относительном росте средних значений в диапазоне (первый вариант) ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

Четвертая характеристика — перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создает дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях компетентный и опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришел работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.

При назначении работника на должность ему устанавливается  минимальный должностной оклад  грейда, к которому принадлежит соответствующая  должность.

Индивидуальные  квалификационные коэффициенты работников могут пересматриваться. Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии эти коэффициенты могут как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии должны быть разработаны четкие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с которыми ознакомляют всех работников.

Разработанные интервалы коэффициентов переводятся  в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.

Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы

На этапе  внедрения грейдовой системы  важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных  окладов. Основные положения о системе  оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.