Система экономического стимулирования труда рабочих на предприятии

 

Глава 2. Анализ системы материального стимулирования труда рабочих

2.1. Разработка  системы материального стимулирования

В современных условиях формирование и сохранение персонала, обладающего высоким профессиональным и творческим персоналом, возможно лишь в том случае, если система  оплаты и стимулирования обеспечивает организации конкурентные преимущества труда.

С точки зрения большинства руководителей предприятий, основной составляющей повышении заинтересованности персонала в эффективной работе является размер заработной платы. Однако следует отметить, что система оплаты труда и стимулирования персонала на предприятиях существенно отличается. Так, наблюдается значительная разница в размерах минимальной заработной платы по предприятиям в целом, а также имеют место значительные различия в оплате труда разных групп персонала.

Отчасти указанные различия обусловлены размерами организаций, их экономическим положением и динамикой экономических показателей. В то же время в разных организациях применяются различные подходы к оплате труда. Часто размер заработной платы зависит не столько от уровня квалификации и профессиональной подготовки, сколько от индивидуального отношения к данному работнику со стороны руководителя.

Следовательно, можно  предположить, что усиление влияния  субъективных факторов при формировании систем оплаты труда может привести к текучести кадров, способствовать ухудшению социально-психологического климата в организации, служить источником слухов, сплетен, нездоровых настроений.

На текучесть кадров влияет не столько размер заработной платы, сколько чувство социальной справедливости, связанное с организацией оплаты труда. Поэтому максимальная текучесть кадров наблюдается там, где применяется сверхиндивидуальный подход к оплате труда, вплоть до того, что сотрудники одного уровня и одного отдела получают разную заработную плату, а также там, где система оплаты труда «непрозрачная», то есть от работников скрывается схема оплаты труда, что порождает нездоровые настроения в коллективе.

В настоящее время  система стимулирования работников включает долгосрочные и краткосрочные  выплаты, предусмотренные с одной  стороны, законодательством о труде, а с другой - спецификой и возможностями компании. Как правило, персоналу коммерческих организаций чаще всего предоставляются следующие виды льгот:

• Жилищная помощь (ссуды на льготных условиях, содействие в получении жилья, компенсация квартплаты)
• Страхование имущества
• Личное страхование
• Дополнительное страхование
• Бесплатное медицинское обслуживание работников
• Предоставление средств мобильно связи
• Оплата транспортных расходов
• Компенсация расходов на питание в течение рабочего дня
• Премии различного рода
• Бонусы
• Частичная оплата на образование и повышение квалификации.

Формирование системы  стимулирования персонала должно подчиняться  определённой методике, которая может  быть разработана индивидуально  для каждого предприятия. В каждой такой методике должны присутствовать следующие мероприятия, последовательность выполнения которых желательно соблюдать:

1. Определение политики и целей стимулирования. На первом этапе формирования системы стимулирования необходимо определиться с политикой стимулирования и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания системы стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является базой для формирования перечня оснований стимулирования.
2. Исследование существующей на предприятии системы стимулирования. Второй этап заключается в обследовании системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и их форм. Данные перечни составляются для взысканий и поощрений отдельно.
3. Проектирование оснований стимулирования. Третий этап состоит в проектировании оснований стимулирования, подвергается ревизии – те основания, которые не актуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования, вычёркиваются из списка. В список добавляются новые основания стимулирования. Действия работников предприятия являются основанием для поощрения системой стимулирования.
4. Разработка форм стимулирования. Полученные на втором этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии – из них вычёркиваются формы признанные неэффективными и добавляются новыми. Например, в основу системы стимулирования отдела реализации можно положить следующий принцип: установление прямой зависимости между размером оплаты и объёмом реализации. Такая система известна под названием «комиссионные» и больше применяется в торговых предприятиях, специализирующихся на розничной торговле. Существует множество разновидностей данного метода, указывающих оплату труда работников этой категории с результативностью их деятельности. Выбор конкретного метода зависит от того, какие цели преследует предприятие,  также от особенностей реализуемого товара, спецификой рынка и других факторов.
5. Закрепление форм стимулирования за основанием стимулирования. Этот этап выражает установки связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и их форм. На этом этапе необходимо сбалансировать принимаемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования.
6. Разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Поскольку система стимулирования устанавливается соответствие оснований и форм стимулирования. А также организационные процедуры, в соответствии с которыми происходит процесс стимулирования. Следовательно, она должна быть представлена в форме локальных нормативных актов – например, Положение о стимулировании персонала и Положения об оплате труда. Положение о стимулировании персонала должно охватывать все формы стимулирования, в том числе определять принципы оплаты труда. Вопросы оплаты труда детально регламентируются специальным документом – Положение об оплате труда.
7. Утверждение Положения о стимулировании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Эффективность системы стимулирования

Разработка эффективной  системы стимулирования персонала  организации - процесс довольно сложный, ведь в результате её формирования должен быть выработан комплекс мероприятий, повышающий заинтересованность персонала в скорейшем достижении наилучшего для предприятия результатов.

Следует отметить, что  для того чтобы система стимулирования была эффективной, должны выполнятся следующие  принципы:

Первый принцип: соответствие целей системы оплаты и мотивации целям предприятия.

Один из критериев  эффективности системы мотивации  – её воздействие на достижение стратегической цели предприятия, то есть сначала нужно определиться с  целями, стратегией компании, а уже  потом выстроить систему мотивации  таким образом, чтобы сотрудники достигли результатов, которые будут способствовать выполнению целей предприятия. По утверждению Нортона и Каплана, «когда работник поймёт, что его поощрение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия станет поистине повседневной работой каждого».

Второй принцип: учёт факторов мотивации, ожиданий и потребностей персонала.

Большинство авторов  теорий мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности  и ожидания существуют параллельно; они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга. Руководителю в первую очередь необходимо провести анализ мотивационных факторов, Потребностей сотрудников, а затем учесть их при разработке системы оплаты труда и мотивации, в том числе при создании её немонетарной составляющей.

Третий принцип: устранение демотивирующих факторов.

Необходимо выявить  демотивирующие фактора, такие как  уравниловка, отсутствие зависимости  вознаграждения от индивидуального  вклада работника и другие. Все  они снижают уровень мотивации сотрудника.

Четвертый принцип: прозрачность и понятность системы вознаграждения.

Система вознаграждения должна быть понятна сотруднику, то есть важно, чтобы он смог просчитать, какие усилия должен приложить для достижения данного результата и какое вознаграждение он за это получит. По теории ожиданий В. Врума, если его усилия будут соответствовать вознаграждению, такой сотрудник будет мотивирован на выполнение данной задачи или на достижение результата. Если же сотрудник не может посчитать, какое вознаграждение получит, поскольку расчёт вознаграждения очень сложен. Вряд ли он будет прилагать  максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Скорее всего, такой сотрудник будет работать на среднем уровне своих возможностей.

Хотя в наших российских компаниях всё ещё существуют ситуации, когда размер премирования зависит от субъективной оценки руководителя или его настроений

Пятый принцип: справедливость системы оплаты труда.

По теории справедливости Адама Смита вознаграждение должно быть справедливым. То есть недопустима ситуация, которая часто встречается в наших компаниях, когда вновь пришедшему сотруднику за выполнение тех же самых функции выплачивается большая зарплата. Если вознаграждение несправедливо. То возможными последствиями могут быть:

1. Минимальное приложение усилий в своей деятельности.
2. Демотовация сотрудника, потеря им интереса к работе.
3. Поиски параллельных доходов.
4. Воровство.
5. Интриги.
6. Увольнение.

За больший вклад или большую ответственность и результативность должно, соответственно, выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей/рабочих мест и установить уровень зарплаты в соответствии с ценностью должности: чем она выше, тем выше постоянная часть зарплаты, а величина переменной части зарплаты зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.

Шестой принцип: вознаграждение как за индивидуальные, так и за коллективные результаты.

Система оплаты руда будет эффективна, если в ней учитывается как индивидуальный, так и коллективный результат деятельности сотрудников. То есть система вознаграждения должна включать в себя три составляющие:

• Индивидуальные
• Командные
• Организации

Из теории менеджмента  известно, что чем больше индивидуальная составляющая вознаграждения, тем меньше мотивация сотрудника на предоставление информации и передачу опыта своим коллегам, потому что у него возникает желание сохранить свой опыт и знания для получения наилучшего результата по сравнению с другими.

И ещё важное правило: чем ближе должность к позиции  генерального директора по иерархии, тем больше должен быть процент коллективной составляющей, так как вклад в  результаты деятельности компании становится выше.

Седьмой принцип: своевременность выплаты вознаграждения.

Должны быть установлены  определённые и известные сроки  выплаты как постоянной, так и  переменной части зарплаты.

Задержка выплаты переменной части зарплаты приводит не только к снижению мотивацию сотрудника на достижение результатов на будущий период, но и вызывает демотивацию, раздражение, увольнение ценных сотрудников. По возможности нужно сократить время между результатом деятельности сотрудника и выплатой премиальной части зарплаты.

Восьмой принцип: комплексность  системы мотивации, которая должна включать как материальное, так и нематериальное вознаграждение.

Система мотивации вряд ли будет эффективной, если не выстроить  наряду с материальной системой оплаты систему нематериального вознаграждения. Нужно создавать у сотрудника внутреннюю мотивацию за счёт его вовлечённости в работу, участия в новых интересных проектах, в целом создать у сотрудника чувство удовлетворенности и радости от работы.

Девятый принцип: мониторинг локального рынка зарплат.

 Конкурентоспособность зарплат

Зарплата должна быть конкурентоспособной, иначе вероятно лишение в первую очередь ценных или дефицитных работников по данной профессии на вашем рынке труда. После получения информации необходимо привести зарплату к рыночному уровню.

Исходя из последних рекомендаций западных гуру менеджмента, имеет смысл провести ранжирование руководителей и сотрудников на категории. А, В, С:

А – выдающиеся руководители и профессионалы, добивающиеся высоких  и рекордных результатов, так  называемый человеческий капитал;

В – хорошие руководители и профессионалы, добивающиеся своих результатов (в пределах норм);

С – посредственные руководители и работники: они нерезультативны, и в оправдание этого у них всегда находится множество уважительных причин; это так называемые кадры.

Джек Уэлч, будучи главой компании General Electric, всегда присутствовал при оценке руководителей: «Этот парень – первоклассный игрок, надо повысить его в должности и дать ему возможность купить изрядное количество акций по льготной цене, а этот парень – сильный игрок «второго сорта», обладающий хорошим потенциалом, следует определить те качества, которые надо в нём развить, и приставить к нему коуча, этот парень – неудачник, неисправимый игрок «третьего сорта»; самое время от него избавится» .

 

 

 

Размер компенсации руководителей и сотрудников категории В должен быть приравнен к рыночному, а категории А – быть выше рыночного.

Десятый принцип: вовлечённость  персонала в проведение изменений.

При изменениях в системе  оплаты труда необходимо привлекать сотрудников к участию в проекте и проведению изменений. В таком случае можно использовать потенциал руководителей, можно учесть их предложения, что будет способствовать снижению сопротивления сотрудников проводимым изменениям.