Система работы с персоналом управления

Система работы с персоналом управления

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организации, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделении, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Поэтому система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Изменения в принципах управления персоналом направлены в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая приобрела решающее значение в современных условиях. Эта политика нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей, что непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному труду, к творческому отношению к труду. Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу: активное участие в принятия управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда.

Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы.

Система управления персоналом состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции. Все они связаны единой целью предприятия - повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Для достижения этой цели в системе управления персоналом выделяются управляющие персоналом и кадровые службы.

Управляющие персоналом - это самостоятельный вид профессиональных специалистов-менеджеров. В их задачи входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности. На менеджеров возлагается также ответственность за оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организация и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработка компромиссных решений и др.

Менеджер обязан:

• В случае неудачи нести личную ответственность, не перелагая ее на подчиненных;
• Способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
• проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
• Проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
• Учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
• Ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
• Достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
• Помочь каждому сотруднику ощутить результаты его труда.

Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой организации.

Общим для них являются также меры:

• Представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов и докладов о выполненной работе и о планах на будущее;
• Проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с учетом руководителей производственных подразделений я центральных служб.

Кадровые службы (в новой концепции - службы управления персоналом) создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению персоналом в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным, продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.д. Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В малых и средних организациях многие функция по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных - формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций. Их деятельность преследует рассмотренных ниже целей.

Повышение творческой и производственной отдачи и активности персонала. Здесь очень многое, если не все зависит от уровня и качества управления. Не будучи знатоком человеческой натуры, менеджер не может рассчитывать на успех. Практика показывает, что результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера в отношениях с подчиненными для оказания на них энергичного воздействия, побуждения к активной деятельности. В условиях рынка авторитарный стиль исчерпывает свои возможности.

Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует творческую энергию, создает благоприятную психологическую атмосферу. Выбор конкретного стиля поведения зависит также от степени компетенции и заинтересованности сотрудника в повышении результатов своего труда, преуспевании деятельности компании. Во Франции, если сотрудник некомпетентный и не заинтересован в результатах своего труда рекомендуется применять директивно-побудительный тип поведения. Если же работник некомпетентен, но заинтересован в результатах труда (молодой специалист), ему должно оказываться постоянное внимание и использоваться уважительный стиль общения. Для специалиста высокой квалификация, не заинтересованного в собственном преуспевании и успехе фирмы в целом, необходимо создание системы стимулов. Наконец, если работник обладает необходимыми специальными знаниями и стремится добиться наилучших результатов, ему следует предоставить широкие возможности для творчества в труде. Существует также вариант, основанный на привлечении работников к анализу принятию решений, но этот путь приносит свои плоды, если в коллективе развито сотрудничество и согласие, различие во взглядах и поведение людей воспринимается как нечто естественное. На практике часто встречается сочетание различных подходов, но опыт убеждает, что единого, универсального рецепта управления, к сожалению, нет. Но следует отметить, что социально-психологические методы управления персоналом ныне явно должны преобладать над административными.

Обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития. 

Проблема кадров - это ключевая проблема большинства предприятий. Именно сейчас необходимо уделять более пристальное внимание планомерному набору и подготовке специалистов. Для обеспечения кадрами и организации их эффективного использования следует руководствоваться следующими принципами:

• Переориентация кадровой политики организаций с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;
• Отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля;
• Сотрудничество организаций с университетами, колледжами, училищам в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
• Использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

Важное место имеет набор сотрудников - процесс поиска и привлечения людей, из которых будут выбраны кандидаты на определенные должности. Процедура набора состоит из следующих этапов:

• идентификация и определение специфики вакантных должностей, на которые требуются кандидаты;
• определение численности и состояние потенциальных кандидатов;
• выбор методов набора;
• изучение заявлений;
• проведение предварительных бесед;
• подготовка списков кандидатов.

Что касается увольнения персонала, то нужно отметить, что увольнение по инициативе организации должно производиться крайне редко, так как связано с решением множества юридических вопросов.

Обучение и повышение квалификации работников (профессиональное развитие персонала). Вхождение в рынок связано не только и не столько с изменением и адаптацией к условиям рыночных отношений экономического механизма, сколько с подготовленностью кадров, что так или иначе связано с обучением - процессом, в котором переплетаются интеллектуальный, психологический и физиологический аспекты. Обучение - это непрерывный процесс, начиная от вступления работника в организацию и заканчивая переводом на новую должность. В современных условиях подготовке и переподготовке кадров придается важное значение.

Например, в США система переподготовки и повышения квалификаций состоят из следующих элементов:

• Краткосрочные курсы при школах бизнеса и университетах;
• Вечерние курсы;
• Внутрифирменные курсы повышения квалификации менеджеров;
• Центры повышения квалификации при колледжах, университетах, учебных центрах;
• Переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и школами бизнеса и университетами, используется фирмами IBM и GENERAL MOTORS;
• Переподготовка на рабочем месте предполагает создание групп работников, которые обучаются на основе разбора конкретных хозяйственных ситуаций.

Вечерняя школа американского института мировой торговли, предполагает до 45 курсов в своих трех центрах. Курсы проводит Американская ассоциация менеджмента (American Management Association), свыше 200 семинаров и курсов.

Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские, в Японии непрерывное образование является частью процесса труда. Основой японской системы профессионального обучения в фирмах является концепция «гибкого работника». Ее целью является отбор и подготовка работника не по одной, а по двум-трем специальностям, а затеи идет повышение квалификации на протяжении всей жизни. Считается, что переподготовить работника дешевле, чем заменить его.

Можно выделить и такие цели:

• Ориентация на сокращение доля численности производственных и управленческих работников;
• Разработка и реализация правил приема и увольнения персонала.

Цели и функции системы управления персоналом тесно связаны между собой. Выполняя соответствующие функции, система управления персоналом достигает определенных целей, на которые она направлена. Для более полного понимания функционального назначения системы она делится на подсистемы, выполняющие определенные функции.

Подсистема условий труда:

• Соблюдение требований психофизиологии труда;
• Соблюдение требований эргономики труда;
• Соблюдение требований технической эстетики;
• Техника безопасности и охраны труда;
• Охрана окружающей среды.

Подсистема трудовых отношений:

• Анализ и регулирование взаимоотношений;
• Анализ и регулирование отношений руководства;
• Управление производственными конфликтами;
• Социально-производственное диагностирование;
• Соблюдение этических норм взаимоотношений;
• Управление взаимодействия с профсоюзами.

Подсистема оформления и учета кадров:

• Оформление и учет приема, увольнений, перемещений;
• Информационное обеспечение системы кадрового управления;
• Профориентация;
• Обеспечение занятости.

Подсистема планирования, прогнозирования персонала:

• Разработка стратегии управления персоналом;
• Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы;
• Анализ кадрового потенциала;
• Планирование кадров;
• Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию.

Подсистема развития кадров:

• Техническое и экономическое обучение;
• Переподготовка и повышение квалификации;
• Работа с кадровым резервом;
• Оценка кандидатов на вакантные должности;
• Текущая периодическая оценка кадров;
• Планирование и контроль деловой карьеры;
• Профессиональная и социально-психологическая адаптация новых работников.