Автор работы: Пользователь скрыл имя, 24 Декабря 2014 в 12:53, реферат
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организации, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделении, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Поэтому система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Подсистема анализа я развития средств стимулирования труда:
Подсистема юридических услуг:
Подсистема развития социальной инфраструктуры:
Подсистема разработки оргструктуры управления:
Комплексный подход к управлению, как единству всех функций позволил выделять повое в характеристике управления - функцию руководства персоналом. Руководство персоналом, как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое.
Функция руководства - это мозг всего управления, его центральная нервная система. Чем сложнее система функций управления, чем она дифференцированнее, тем острее перед руководством встает задача постоянного совершенствования управления как внутри каждой функции, так и в межфункциональном аспекте.
Система управления, состоящая из иерархии различных ступеней, предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или органами управления. Эти руководители имеют разные ранги. Так, при развитой иерархии управления высший руководитель не занят какой-либо функцией управления. Главной задачей высшего руководства является процесс управления в целом, координация разных функций, их увязка и согласование; подбор руководителей соответствующих служб в подразделений; организация иерархии управляющей системы.
Необходимо выделить также социальную функцию системы управления персоналом, которая включает в себя:
При этом важное значение придается таким критериям, как высокая техническая квалификация и способность к обучению; опыт общения и готовность к сотрудничеству для эффективной работы в команде как самоуправляющемся коллективе.
Функция планирования персонала заключается в подготовке необходимого количества людей соответствующей квалификации для определенной работы я в нужное время. Основными данными для расчета планируемой величины занятости является количество и качество заданий, которые должна выполнять организация, а также средняя производительность труда работника или трудоемкость единицы изделия или услуги. Существенное значение имеет также анализ занятости в масштабах предприятия и ресурсов на рынке труда. Планированию персонала предшествует разработка организационных планов. Имеется в виду определение общей производительности структуры компании (отделений, подразделений, служб, которые должны обеспечить реализацию выбранной хозяйственной структуры стратегии) и организационной структуры аппарата управления. Выявляются категории персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется общая потребность в работниках определенной специальности.
Большое значение имеет юридическая функция, которая заключается в решении правовых вопросов в трудовых отношениях; согласование распорядительных документов по управлению персоналом; решении правовых вопросов хозяйственной деятельности.
Содержание целей и функций системы управления персоналом в Республике Беларусь имеет свои особенности. Это связано с тем, что на протяжении десятилетий в отечественной экономике господствовал технократический подход к хозяйствованию на уровне предприятий. Во главу угла ставились производственные планы, бюджеты, административные распоряжения. Кадровая политика была прерогативой государственных органов идеологических механизмов. Монополизм в сфере труда в целом приводит к сужению трудовой мотивации работников и отчужденности, низкой производительности. Сформировавшиеся в нашей экономике на протяжении десятилетий кадровые службы предприятий обслуживали систему административно-командного руководства экономикой, осуществляя при этом преимущественно учетные функции, не отвечая за эффективное использование труда и развитие кадров. Кадровые службы не в состоянии были решать такие задачи, как комплексное воспроизводство персонала, повышение качества человеческих ресурсов, обеспечение регулярного притока профессионалов и поддержание новаторской атмосферы в организации. В командно-административной системе при жестком планировании и централизованном финансировании отделы кадров были придатком руководящих структур и ограничивали свою работу лишь исполнительскими функциями. Они в большинстве своем не имели права собственного голоса в решении стратегических я текущих задач и как правило, даже не знали о ближайших замыслах своего руководства.
Сейчас в условиях перехода к рынку положение меняется. Можно утверждать, что персонал - это не фактор и не ресурс перехода РБ к рынку, персонал - то пространство, где это должно произойти. Теперь работать приходится в условиях жесткой конкуренции, инфляции, отсутствии гарантий на будущее, что в свою очередь предъявляет новые функциональные и целевые требования к системе управления персоналом. Сказываются также политическая нестабильность и безработица.
В этих условиях руководители предприятий должны осознать необходимость отказа от традиционной кадровой политики, основанной на авторитарных принципах, и перехода к формированию новой производственной культуры, ориентированной на человека и предусматривающей максимальную вовлеченность персонала в дела фирмы, поощрение инициативы и самодисциплины. Следует отметить, что значительное количество специалистов ориентируется больше на практику других фирм, нежели на самостоятельный анализ ситуации на рынке. Это способно нанести огромный ущерб из-за характерных для Беларуси быстрых изменений макроэкономической среды. В организации работы предприятии имеется множество упущении, например, нет налаженного взаимодействия между подразделениями. Работники, не имеющие постоянной интеллектуальной и информационной помощи коллег из других подразделений, сознают себя только представителями коллектива отдельного звена, а не частицей организации в целом. Из-за этого в их работе отражаются узкие интересы коллектива подразделения, а отнюдь не стратегические интересы организации. Поэтому руководителям приходится всю основную работу брать на себя, вместо того чтобы больше внимания уделять анализу, прогнозированию, планированию, стимулированию труда.
Надо отметить, что многие белорусские фирмы персоналом всерьез не занимаются. Людей без труда набирают, но еще легче с ними расстаются. Вместо того, чтобы усилить работу по адаптации коллективов к рыночным условиям, позаботиться об обеспечении безболезненной перестройки каждого человека, тем более опытных специалистов, работников порой безжалостно увольняют как не приспособившихся к новым требованиям. Такой подход проявление недальновидной политики, и, скорее всего сами руководители будут потом об этом сожалеть. Ведь любая замена работника - экономически дорогостоящее мероприятие. При этом наносится ущерб репутации 45 организации. Но, возможно, в ближайшее время начнет выравниваться стоимость рабочей силы и важнейшим факторам мотивации к труду станет надежность положения человека на работе.
Также много внимания следует уделять функция управления поведением людей.