Система управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Южно–Уральское книжное издательство"

Основными принципами оценки конкурентоспособности  являются:

принцип интегральности, обеспечивающий углубление и конкретизацию связей между факторами конкурентоспособности;

принцип комплексности, предполагающий выявление  различных составляющих качества товара и факторов, оказывающих на него влияние;

принцип диалектичности, подразумевающий рассмотрение совокупности факторов в развитии.

На  основе этих принципов формулируются методические положения оценки конкурентоспособности, то есть совокупность утверждений (правил).

При выявленной проблеме конкурентоспособности  ее решение и управленческое воздействие  целесообразно осуществлять на основе маркетингового исследования, предполагающего изучение отношения покупателей к товарам анализируемого предприятия и его конкурентов, а также достоинств и недостатков внутренней среды фирмы; эффективности использования возможностей и избегания угроз ее внешнего окружения.

Оценка конкурентоспособности должна проводиться периодически, а не только при возникновении проблемкой ситуации. Это обусловлено тем, что принятие превентивных мер на основе выявления сигналов о потенциальном ухудшении конкурентоспособности более эффективно, чем попытка повысить реальную низкую конкурентоспособность.

Поскольку торговые предприятия ориентированы  на определенные сегменты покупателей, параметры конкурентоспособности  представляют собой технические, экономические  и коммерческие характеристики продукта, которыми большинство покупателей конкретного сегмента в основном руководствуются при выборе того или иного товара.

Поскольку центральной фигурой рынка является покупатель, все элементы конкурентоспособности  должны позитивно восприниматься покупателем. [3, с. 56]

В современной научной и практической литературе по экономике, 
маркетингу и менеджменту можно найти разнообразные методики оценки 
конкурентоспособности предприятия. Ниже представлены наиболее распространённые методы оценки конкурентоспособности предприятия. Методы оценки конкурентоспособности показаны на рисунке 1.

Дифференциальный  метод основывается на сопоставлении  параметров анализируемого предприятия  с параметрами предприятия –  лидера.

 

Рисунок 1 – Методы оценки конкурентоспособности

 

Критериями конкурентоспособности  выступают уровень качества на предприятии  и его стабильность, уровень новизны  товара, имидж предприятия, информативность  товара и цена его потребления, то есть условие конкурентоспособности имеет вид:

 

(1)

 

где gj – показатель конкурентоспособности  товара по i – тому параметру;

Рi – величина i – того параметра для анализируемой продукции;

- величина i – того параметра  при котором потребность удовлетворяется  полностью;

i – анализируемые параметры.

Оценка  конкурентоспособности производится путём сравнения товаров одного предприятия с подобными товарами – конкурентами (образцами – конкурентами), для которых также было проведено подобное сравнение с эталонным образцом, и сделать вывод об их сравнительной конкурентоспособности. Когда подобное сравнение проводится только с каким-то продуктом – конкурентом, то К < 1 означает, что анализируемый продукт уступает образцу по качеству и конкурентоспособности; К > 1, то превосходит. При равным конкурентоспособности и качестве К = 1.

При выборе образца – конкурента необходимо, чтобы он и оцениваемый продукт были аналогичными по назначению и условиям использования и предназначались для одной группы потребителей. [18, с. 42]

Комплексный метод основывается на применении интегральных (групповых) показателей. Расчёт группового показателя производится по двум направлениям: расчёт показателя по техническим параметрам и расчёт показателя по экономическим параметрам.

Расчёт  показателя по техническим параметрам производится по формуле:

 

<="" div="" height="38" width="126">

 

align="BOTTOM" border="0" /> (2)

 

где I техн – групповой показатель КС по техническим показателям;

n – число параметров участвующих  в оценке;

gi – показатель КС по i – тому техническому параметру;

Li – значимость для потребителя.

Расчёт показателя по экономическим  параметрам производится по формуле:

, (3)

 

где I техн – групповой показатель КС по экономическим показателям.

С, Собр. – полные затраты потребителя  соответственно по оцениваемой продукции  и образцу. [17, с. 69].

Смешанный метод оценки конкурентоспособности  позволяет выразить способность  товара конкурировать в определённых условиях рынка через комплексный количественный показатель – коэффициент конкурентоспособности:

 

(4)

 

j = l; i = l.

где, n – Параметры по которым  оценивается конкурентоспособность;

Lij – значимость для потребителя  i-ого параметра, для j-ого вида  продукта;

PiJ – значение i-ого параметра,  для j-ого вида продукта;

– идеальное значение i-ого параметра полностью удовлетворяющее потребность покупателя;

– показатель увеличения / снижения конкурентоспособности продукта. [19, с. 55].

Приведённые оценки позволяют охарактеризовать конкурентоспособность одного предприятия по отношению к другому. Сопоставление различной продукции ведётся по таблице сравнения параметров.

Недостатком приведённых методик  является существенное различие в процедурах оценки конкурентоспособности для потребительских и маркетинговых характеристик предприятия. Учитывая, что управление конкурентоспособностью заключается в создании комплексной системы, которая включает в себя: управление на стадии производства, управление на стадии ценообразования, управление рекламной политикой и пред- и послепродажным обслуживанием, обобщённый товар может быть описан вектором своих потребительских и маркетинговых свойств. Векторное описание предполагает стандартность процедур оценки всех компонент вектора, таким образом, необходима такая процедура оценки конкурентоспособности предприятия, которая в рамках единого подхода позволила бы оценить влияние различных характеристик.

Исходя из вышеизложенного, можно  предложить методику оценка конкурентоспособности. [20, с. 83–89] Она состоит из следующих 4 – этапов:

Определение критериев (требований) потребителей к предлагаемой продукции

Оценка ожидаемой конкурентоспособности  на основе критериев потребителей.

Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм – конкурентов

Выводы о реальной конкурентоспособности  и определение точек приложения сил для её повышения.

Рассмотрим более подробно каждый из этих этапов.

Этап 1. Для определения критериев  потребителей к продукции применяется  методика Boston Consulting Group. [l, c. 73–89].

В соответствии с этой методикой  составляется опросная анкета, которая  представляется в виде формы, приводимой в таблице 3.

 

Таблица 4 – Форма опросной анкеты для выявления критериев потребителей к товару

№ п/п	Название критерия	Вес в баллах (1–5)

 

В таблицу нужно записать критерии, которые могут быть важны для  потребителей. Затем необходимо провести опрос среди потребителей: попросить  их оценить вес (степень важности) каждого из указанных критериев  по пятибалльной шкале и добавить в таблицу неучтённые критерии, так же с учётом их веса. Обработка определённого количества таких анкет – таблиц даст возможность выявить реальные критерии потребителей и расположить их в порядке убывания их веса, который рассчитывается как среднее арифметическое для собранного количества анкет.

Этап 2. Оценка ожидаемой конкурентоспособности  производится экспертами на основе анализа  и сравнения конкретных значений критериев для исследуемого товара и товаров – конкурентов. Эта  оценка будет тем точнее, чем лучше эксперты дают запросы потребителей сегмента рынка, на котором реализуется исследуемый товар. Для удобства проведения данной оценки целесообразно построить таблицу 5. В графе 1.3.2 таблицы 5 записываются критерии в порядке убывания их весов (гр. 3). В графе 5 записываются экспертные оценки значений каждого критерия для исследуемого товара по десятибалльной шкале.

 

Таблица 5 – Оценка ожидаемой конкурентоспособности

№ п/п	Название критерия	Исследуемый товар		Товар – аналог фирмы 1		Товар – аналог фирмы 2		… …	Товар – аналог фирмы n
		Экспертная оценка (1–10 баллов)	Гр 3*гр 4	Экспертная оценка (1–10 баллов)	Гр 3*гр 6	Экспертная оценка (1–10 баллов)	Гр 3*гр 8		Экспертная оценка (1–10 баллов)	Гр 3*гр К
1	2	3	4	5	6	7	8		К	F
1	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
2	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
….	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Итого

 

В графе 5, для каждого критерия, записывается произведение его экспертной оценки на вес, т.е. произведение показателей граф 3 и 4. В графе 6 записываются экспертные оценки значений каждого критерия для товара первой конкурирующей фирмы. В графе 7, для каждого критерия, записывается произведение показателей граф 3 и 6. В графах 8 и 9 записываются показатели, аналогичные графам 6 и 7, и т.д. Далее рассчитываются суммарные показатели по всем внесённым в таблицу критериям для исследуемого предприятия и конкурирующих фирм (графы 5, 7, 9,…, f).

Этап 3. Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм – конкурентов. Для осуществления данной оценки нужно собрать информацию о фирмах – конкурентах и произвести оценку этой информации по пятибалльной шкале.

Очевидно, что точность такой оценки в значительной степени обусловлена  полнотой и достоверностью собранной конкурентной информацией. Результаты оценки сводятся в таблицу 6.

 

Таблица 6 – Оценка управления конкурентоспособностью относительно фирм конкурентов

№ п/п	Название фактора системы управления	Оценка фактора для исследуемой  фирмы в баллах	Оценка фактора для фирм – конкурентов
1	Маркетинговые исследования	…	…	…	…	…
2	Управление разработкой и производством товара	…	…	…	…	…
3	Управление сбытом	…	…	…	…	…
3	Управление товародвижением	…	…	…	…	…
	Итого				…

 

В графе 2 таблицы 6, как показано, записываются факторы конкурентоспособности  деятельности фирмы. Каждую из функций  для повышения точности оценки целесообразно  представить более детально, разбив её на составляющие. Тогда показатель, характеризующий функцию, будет равен сумме показателей, её составляющих.

В графе 3 и последующих графах записываются экспертные оценки факторов конкурентоспособности  для исследуемой фирмы и фирм – конкурентов, и затем рассчитываются суммарные показатели, характеризующие  систему управления конкурентоспособностью.

Оценка  возможностей фирмы позволяет построить  пирамиду – многоугольник конкурентоспособности. По каждой оси для отображения  уровня значений каждого из исследуемых  факторов (в многоугольнике рис. 2 оценка проводилась только по 6 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня конкурентоспособности продукции по разным факторам.

Рисунок 2 – Многоугольник конкурентоспособности

Этап 4. Выводы о реальной конкурентоспособности  и определение точек приложения сил для её повышения.

На  основе совместного анализа таблиц 5 и 6 можно сделать следующие выводы:

 

1. Если, и 

 

Исследуемый товар, более конкурентоспособен, чем аналог.

 

и 2. Если

 

Исследуемый товар, менее конкурентоспособен, чем аналог.

 

и 3. Если

и

 

Необходим анализ, то есть выявление критерий, по которым можно повысить конкурентоспособность.

Данная методика даёт возможность  не только оценить конкурентоспособность, но так же увидеть слабые места, так  как сравнение товаров и сравнения  систем управления конкурентоспособности  идёт по каждому отдельному критерию. [20, с. 83 – 89]

Результаты исследования методов  оценки конкурентоспособности позволили  установить, что в настоящее время  не существует и не может существовать единая методика оценки конкурентоспособности. Методик много, что вполне естественно, поскольку та или иная методика должна отражать специфику отрасли, бизнеса, продукта. Анализируя некоторые методы оценки конкурентоспособности, можно сделать вывод. Некоторые исследователи не отражают в своих методиках тот факт, что конкурентоспособность можно рассматривать с двух сторон: с точки зрения покупателя и производителя.

Требования современного рынка  подталкивают поставщика продукции (товаров  и услуг) к рассмотрению системы  управления конкурентоспособностью, как  совокупности организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства, следует отметить её «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать установленным требованиям к её качеству. При этом масштаб системы должен соответствовать задачам организации в области повышения конкурентоспособности, а затраты на её создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции.