Система японского менеджмента

                                                               

 

  

                    

                       Реферат

 

 

 

 

По дисциплине: Менеджмент

На тему: «Система японского  менеджмента»

 

Выполнила студентка группы нн11

Эльгакаева Ася

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение

1. Структура Японского менеджмента ………………………………………. 4

2. Система контроля…………………………………………………………..... 7  3. Система управления персоналом и качеством работы ………….….…….  9

 

Заключение 

Список использованной литературы 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

        Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

       Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

      Чем отличается японский метод управления от  методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки? Прежде всего своей направленностью: основным  предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

1. Структура Японского менеджмента

 

Как отмечалось, японская система  управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав  национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень  существенная (в контексте данной работы) черта состоит в том, что  японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их языку  в  силу иероглифического характера письменности  несвойственна четкая однозначность  определений, характерная для европейских  языков, в частности, немецкого.

Группа, к которой принадлежит  японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников. «Работодатели не используют один труд человека, они используют его всего».

       Формула «предприятие есть люди» является искренним убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности.

Вот как описывает процесс  группового принятия решений Ричард Халлоран:

«В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает  небольшую часть своих мыслей на этот счет, но никогда не выходит  с законченным убедительным выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не желают попадать в состояние  находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с особым мнением. Боятся они и случайно обидеть  коллегу своим резким выступлением, которое может противоречить  мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что все в основном согласны с минимальным решением, он суммирует  мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для получения  одобрительных кивков. Не слышно ни единого выкрика.».

        Нужно четко понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его убеждают уважать взгляды остальных. Эта компромиссная позиция позже будет вознаграждена. Для японца считается невежливо открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

       Японцы допускают в организационной жизни неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать друг с другом.

Считается, что власть менеджмента  в Японии законна, и поэтому она  с готовностью принимается и  уважается. Рабочие чувствуют, что  их менеджеры более образованы и  компетентны. Менеджеры не имеют  избыточных привилегий, что могло  бы вызвать ревность. Их оклады и  другие вознаграждения считаются скромными  по сравнению к их заслугам. А  эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания самих рабочих.

Выводы, которые можно  сделать, рассматривая японскую систему  управления, таковы:

*           люди получают удовлетворение  от зависимости, определяемой  тесной вертикальной связью в  структуре коллектива, которая воспринимается  как гарантия защищенности и  безопасности;

*           основной задачей менеджера является  поддержка в коллективе духа  корпоративности, объединении работников  общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;

*           когда создана  обстановка, обеспечивающая  групповое принятие решений, все  члены коллектива могут вносить  вклад в достижение цели в полную меру своих способностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Система контроля

 

Управленческий контроль - это сокращенное определение  управленческого планирования и  обратной связи, которое является инструментом  деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность  человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий  управлять эффективно.

    Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе (слово «контроль» связана не с моделью «выявление - наказание», а «проверка-помощь»).

 

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где  есть малейшая возможность,  применяют  методы статистики для определения  текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются  количественно описать все аспекты  бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента.

Для сохранения дисциплины  и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и  за «преданность своему делу как образец  для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки  или деньги и дополнительный отпуск.

 

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается  в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного  неповиновения инструкциям старших. Показательно, что раздел «вознаграждения» в книге правил компании «Хитачи» стоит перед разделом «наказания». Фирма выпустила документ, озаглавленный  «Главные принципы «Хитачи». В нем  выдвинуты на первый план три принципа: искренность, дух оптимизма и  конечная гармония. Этот официальный  документ показывает, насколько серьезно японцы относятся к своей работе.

       Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину.

      Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный  является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму  недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

 

 

 

 

 

 

3. Система управления персоналом и качеством работы

 

Историческими предпосылками  управления качеством явилось общегосударственное  движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный  метод управления качеством. Это  движение оказало существенное влияние  не только на качество товаров, но и  на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной  работы, развивая в них чувство  самоконтроля.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1.  содействие совершенствованию  и развитию предприятия

2.  создание здоровой, творческой и доброжелательной  атмосферы на рабочем участке

3.  всестороннее развитие  способностей работников и ориентация  на использование этих возможностей  в интересах фирмы

Управлением качеством имеет  многие преимущества:

     Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

     Комплексное управление  качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию.

      Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием 4 известных во всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 г. до второй мировой войны и основаны на традициях и философии народа. В структуру этой пятерки входят :

1. система пожизненного  найма (СПН) ;

2. система подготовки на рабочем месте (СПРМ) ;

3. система репутаций (СР) ;

4. система оплаты труда (СОТ) .

Прежде чем дать краткую  характеристику каждой из этих систем необходимо отметить, что они рассматриваются  в комплексе, а не по отдельности, и только в таком случае обеспечивают эффективное функционирование. Каждая из них является как - бы подсистемой  в единой системе и не может  существовать одна без другой .

Первым, ключевым элементом  единого механизма японской системы  подготовки и использования кадров является Система пожизненного найма . Она в классическом виде применяется в настоящее время на крупных предприятиях и в государственной службе . В принципе, нет юридически оформленного пожизненного найма. Скорее здесь речь идет о джентльменском соглашении между работодателем и наемным работником. Смысл пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом его закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимальное время трудиться на данном предприятии и пожизненно связать с ним свою судьбу.

В основном владельцы предприятия  стараются избегать увольнения как  средства приведения в соответствие спроса и предложения рабочей  силы на рынке, старается обеспечивать непрерывную занятость работника  на предприятии . Имеющаяся практика пожизненного найма напрямую связана с расширением использование рынка труда внутри предприятий. В основном все вакантные должности, за исключением не требующих квалификации, замещаются работниками самого предприятия за счет их продвижения по службе, в результате чего работники в большей степени «привязываются» к предприятию, у них развивается стремление лучше трудиться и дух коллективизма. В современной Японии с учетом стремительного изменения внутренней и внешней обстановки, в которой находятся предприятия, активно обсуждается возможность пересмотра практики пожизненного найма и оплаты по выслуге лет.

Однако позитивное отношение  к системе пожизненного найма как у нанимателей, так и у работников сохраняется и переход к системе «свободного приема и увольнения» вряд ли осуществится.

В Японии существуют особая модель внутрифирменного обучения и  подготовки персонала. Обычная форма  подготовки и обучения внутри предприятия  в Японии включает: обучение во время  работы, проводимое на рабочем месте; обучение вне работы, проводимое на фирме и вне ее; и самообразование. На предприятиях современной Японии основными считаются обучение во время работы и самообразование, но при этом для разных категорий работников организуются краткосрочные курсы обучения вне работы, дифференцированные по должностям и квалификации, по темам, необходимым для профессионального роста.