СОДЕРЖАНИЕ
Введение………………………………………………………………...…………3
- Характеристика ситуационных
теорий лидерства……………………………..5
- Критерии выбора лидером оптимальных
приемов воздействия на поведение персонала
организации………………………………………………………....10
- Формирование эффективных приемов
воздействия современных руководителей…………………………………………………………………...17
3.1. Успешный опыт применения
лидерства на практике………………………23
Заключение……………………………………………………………………….26
Литература……………………………………………………………………….27
Введение
Лидерство – важнейший
компонент эффективного
руководства. Оно встречается
везде, где есть устойчивое
объединение людей. Само слово
«лидер» означает «вождь», «ведущий».
Несмотря на кажущуюся простоту
этого понятия, в современной
науке, при наличии общности
исходных позиций различных авторов,
лидерство характеризуется неоднозначно. Лидерство
отличается от руководства, которое
предполагает достаточно жесткую и
формализованную систему отношений господства
– подчинения. Лидер – это символ
общности и образец поведения
группы. Он выдвигается, как
правило, снизу, преимущественно стихийно
и принимается последователями. Людей,
имеющих власть в организации, можно разделить
на три категории: формальный руководитель,
неформальный лидер и формальный лидер.
Формальный лидер имеет полный набор инструментов
влияния, следовательно, имеет больший
шанс на успех. Анализ природы лидерства
показывает, что оно
проистекает из определенных
потребностей людей и их
объединений, которые и призваны
удовлетворять лидеры. Более
детально природу лидерства
раскрывают его различные теории. Ситуационная
теория не отрицает важную роль
индивидуальных качеств личности,
но не абсолютизирует их, отдает приоритет
в объяснении природы лидерства
обстоятельствам. Однако центральные
для ситуационной теории утверждения
о ведущей роли ситуации в формировании
лидерства подтверждаются далеко не
полностью. Эта концепция подвергается
острой критике за то, что она
недостаточно отражает активность лидера,
его способность правильно и
своевременно оценить и изменить ситуацию,
найти решение острых проблем. Цель работы
- проанализировать ситуационные теории
лидерства в системе менеджмента Объект
исследования - характеристика ситуационных
теорий лидерства. В курсовой работе изложены
основные критерии выбора лидером оптимальных
приемов воздействия на поведение персонала
организации, формирование эффективных
приемов воздействия современных руководителей.
- Характеристика ситуационных
теорий лидерства.
Согласно ситуационным теориям
лидерства появление лидера вызывается
временем, местом и обстоятельствами. Так, Г. Персон
высказал следующие предположения:
- каждая конкретная ситуация
определяет необходимый набор
- качеств лидера для
достижения эффективности его
действий; качества, которые в определенной
ситуации считаются лидерскими, вынесены
из опыта лидера в предшествующих ситуациях. При
определении эффективного стиля лидерства
в ситуационных теориях рассматриваются
следующие факторы: характер поставленной
задачи, личностный фактор, структура
группы и сложившаяся в ней модель общения,
социальный статус индивида и др. Модель
В. Врума — Ф. Йеттона объясняет, каким
образом происходит вовлечение последователей
в процесс принятия решений: от единовластных
действий лидера через консультирование
и экспертизу к групповому лидерству. Выбор стиля
основывается на оценке ряда факторов:
- наличие критериев выбора наиболее
предпочтительного решения;
- наличие достоверной информации
для принятия решения;
- структурированность проблемы;
- влияние согласия подчиненных
на эффективность выполнения решения;
- наличие уверенности в поддержке
решения подчиненными;
- согласие подчиненных с целями
фирмы, достижению которых они способствуют;
- возможность возникновения
конфликта среди подчиненных в результате
принятия решения. Одна из современных
моделей ситуационного подхода — теория
жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара,
согласно которой степень проявления
власти лидера зависит от уровня «зрелости»
его последователей. «Зрелость» рассматривается
как стремление к достижению поставленной
цели, наличие опыта при выполнении конкретной
задачи, уровень образования, способность
брать на себя ответственность. При этом выделяются
четыре категории развития подчиненных: - D1,
— низкий уровень компетенции и высокий
уровень мотивации: подчиненные выполняют
новое для них задание, они не знают точно,
как оно должно выполняться, но воодушевлены
тем, что могут принести пользу; - D2 невысокий
уровень компетенции и низкий уровень
мотивации: подчиненные начали понимать,
как должна быть выполнена работа, но частично
утратили мотивацию к работе; - D3 более
или менее высокий уровень компетенции,
но мотивация может отсутствовать: подчиненные
развили требуемые навыки, но они не уверены,
что смогут самостоятельно сделать работу; -
D4 высокий уровень компетенции и высокая
степень мотивации: у подчиненных есть
все необходимые навыки для выполнения
работы и мотивации к труду. Недостатки
теории состоят в упрощении деления лидерских
стилей, отсутствии последовательных
методов измерения уровня зрелости подчиненных
и неясности того, будут ли способны руководители
вести себя на практике так же гибко, как
того требует модель. В соответствии с
континуумом лидерского поведения Танненбаума
— Шмидта лидер выбирает один из семи
образцов поведения в зависимости от силы
воздействия трех факторов: самого лидера,
его последователей и создавшейся ситуации. Важное
место в этой группе теорий занимает «теория
случайностей» Ф. Фидлера. Для измерения
и определения лидерского стиля автор
предложил использовать шкалу характеристик
наименее предпочитаемого работника (НПР).
В соответствии с этой шкалой респонденты,
отмечая баллы по каждой из позиций (см.
пример), должны описать гипотетическую
личность, с которой они могли бы работать
наименее успешно. По результатам балльной
оценки определяется стиль лидера. Лидеры
респонденты, набравшие более высокие
баллы, т.е. описавшие своего НПР очень
позитивно, обладают стилем, ориентированным
на отношения, а набравшие очень низкие
баллы имеют стиль, ориентированный на
работу. Таким образом,
выделяется два стиля лидерства: 1) ориентированный
на выполнение задачи (авторитарный лидер); 2) ориентированный
на общение (демократичный лидер, учитывающий
моральный климат в группе, ее общую культуру
и ценности). Выбор стиля
зависит от оценки ситуации по трем параметрам
(каждый оценивается двумя уровнями —
высокий или низкий): 1) особенности
взаимоотношений «лидер — группа», т.е.
привлекательность лидера для его последователей; 2) структурированность
работы, оцениваемая по следующим составляющим: -
ясность цели; - обоснованность решения
(т.е. правильность выбранного решения
в представлениях членов группы); - множественность
средств по достижению цели (обозначение
требований и ограничений, связанных с
решением задач); - специфичность решения,
степень возможности принятия альтернативных
решений; 3) должностная власть лидера, т.е.
его возможности поощрения или наказания
последователей. Среди ситуационных теорий
лидерства выделяются мотивационные теории,
рассматривающие поведение человека исходя
из положения «стимул реакция» и определяющие
зависимость эффективности действий лидера
от его воздействия на мотивацию последователей,
на их способность эффективно выполнять
поставленные задачи, на чувство удовлетворения
от деятельности. Помимо известных теории
потребностей А. Маслоу, двухфакторной
теории Ф. Герцберга, следует назвать теорию
«путь цель» Р. Хауса и Т. Митчелла. Здесь
в основе оценки эффективности действия
лидера лежит степень возрастания мотивации
последователей, ведущая к достижению
цели. Лидер влияет на последователей
через наставничество, разъяснение перспектив,
направление усилий на достижение целей,
формирование таких потребностей, которые
лидер в состоянии удовлетворить, а затем
и удовлетворение этих потребностей. Модель описывает
четыре стиля лидерства: 1) стиль поддержки,
эффективный в ситуациях, когда у сотрудников
большая потребность в самоуважении и
принадлежности к коллективу; 2) директивный
(инструментальный) стиль, когда сотрудники
стремятся к автономии и самостоятельности.
Это связано с тем, что подчиненные в ситуациях,
когда от них ничего не зависит, для быстрого
выполнения задания предпочитают, чтобы
им указывали, что и как нужно сделать,
и создавали необходимые условия для работы; 3) поощряющий
стиль, который ориентирован на участие
подчиненных в принятии решений и наиболее
соответствует ситуации, когда те стремятся
реализовать себя в управленческой деятельности; 4) стиль,
ориентированный на достижение цели, который
эффективен, когда последователи стремятся
к высоким результатам и могут их достичь.
Руководитель ставит посильные задачи,
создавая необходимые условия, и ожидает,
что подчиненные без принуждения их решают. Мотивационные
теории достаточно практичны в том смысле,
что помогают лидерам осуществлять одну
из основных ролей руководителя по управлению
персоналом — направлять подчиненных
и оказывать им поддержку. Но, с другой
стороны, концентрация внимания на лидере
не подразумевает вовлечения в процесс
принятия решений последователей.
2. Критерии выбора
лидером оптимальных приемов воздействия
на поведение персонала организации.
Как уже отмечалось
выше, любая организация –
это совокупность стабильных социальных
групп. Формирование этих групп осуществляется
как на основе структурных и функциональных
особенностей организации, так
и на основе общности черт и интересов
индивидов, которые собираются в группы
для совместного решения общих
проблем. Формальные и неформальные
группы замысловатым образом переплетаются,
образуя живой и единый
организм 0,3 2конкретной организации. Энергия
этих групп может быть как созидательной,
так и разрушительной. Она может быть сфокусирована
в едином направлении, но
может также быть направлена
на противоречивые цели,
в результате чего
распыляются организационные ресурсы,
что в итоге понижает
степень эффективности коллективной
деятельности. Компетентный менеджер способен
организовать эффективную деятельность
формальных групп и управлять
ею. Неформальный лидер может
создать и управлять неформальной
группой. И только формальный
лидер, владеющий искусством
эффективного лидерства,
может оптимально управлять
как формальными, так и неформальными
группами. В каждой группе существует совокупность
проблем, связанных с групповой динамикой.
Групповая динамика – это очень сложный
и многоплановый процесс развития
группы, изменения взаимоотношений
между ее членами, а также
мотивации, настроений, отношений
и положения всех членов.
Групповая динамика определяет
энергию развития группового
поведения и степень эффективности
решения группой стоящих перед ней задач. Процессы
групповой динамики закономерны для любой
группы и организации вне зависимости
от ее численности, характера
и особенностей лидерства. Лидер
может осуществлять свою деятельность
с учетом особенностей групповых
процессов или игнорировать
их. В последнем случае
он закономерно отказывается от
наиболее эффективного способа
решения стоящих перед ним задач.
Только управляя процессами
групповой динамики на всех
уровнях формальный лидер
обеспечивает возможности
эффективной групповой деятельности
и эффективность своего лидерства. Групповая
динамика непосредственно связана
со стадиями группового развития.
Специалисты выделяют четыре стадии
развития группы, каждая из которых
имеет свои особенности, определяя способность
группы решать стоящие перед ней задачи.
Таковыми являются:
1. Стадия формирования.
2. Стадия взрыва
недовольства.
3. Стадия выработки
групповых норм.
4. Стадия выполнения
задания.
Каждая
стадия характеризуется особенностью
факторов, вызывающих доминирующее
влияние на поведение индивидов
и развитие группы. К этим
факторам относят индивидуальные потребности,
ожидания группы и потребности
конкретного задания. На первой стадии
группового развития пока еще разрозненные
индивиды обмениваются идеями и
другой информацией относительно
того, что им предстоит
сделать. Стадия формирования
группы характеризуется доминированием
индивидуальных мотивов поведения. Выявляя
суть задания, свою роль в его выполнении
и место в группе, члены
группы ориентированы на личные
потребности, они заинтересованы в прояснении
системы положительного и отрицательного
подкрепления их предстоящей деятельности. На
этой стадии группа представляет
собой конгломерат индивидов,
которые по-разному относятся
к факту необходимости участия
в групповой деятельности. Одни
понимают ее целесообразность,
но испытывают отрицательные
эмоции. Другие не в полной мере понимают
цели и содержание групповой деятельности,
но проявляют положительные
эмоции и готовность участвовать
в составе группы. Третьи никак не обозначают
своего отношения и не испытывают каких-либо
эмоций по этому поводу. Тем не менее, несмотря
на все разнообразие отношений к группе
и своему членству в ней, все
индивиды испытывают потребность
в конкретизации задания, своей
роли в его выполнении, согласовании
деятельности с другими членами
группы и оформлении отношений лидерства. Потребность
в лидерстве и руководстве становится
общей для всех членов группы на первой
стадии ее создания. Поэтому управленческий
лидер на этой стадии должен: . обеспечить
лидерство; . прояснить групповые цели
и задачи, роли членов группы, условия
и т.п.; . обеспечить положительное и
отрицательное подкрепление; . обеспечить
неформальную коммуникацию, обмен информацией. Стадия
взрыва недовольства, к сожалению
является обязательным элементом
группового развития. Степень недовольства
и продолжительность этой стадии могут
варьироваться. Процесс обмена информацией
между членами группы относительно
их ожиданий и представлений
по поводу групповой деятельности
объективно характеризуется определенным
несогласием друг с другом. Это
несогласие обусловлено различиями
в уровне профессионализма, личностных
амбиций, индивидуальной силы и влияния,
а также различиями в представлениях
о цели задания и способах его выполнения. Индивидуальные
представления членов группы относительно
их роли и влияния, а также о
характере групповой деятельности
не сбываются. Мало того, усилия
группы сконцентрированы на
борьбе за власть и влияние
в группе, а не на выполнении
задания. Расхождение между
индивидуальными ожиданиями и реальностью
выражается в росте разочарования
и недовольства членов группы результативностью
ее деятельности и эффективности
лидерства. Это недовольство выплескивается
в претензиях к официальному руководителю,
организатору группы, ее членам
и сопровождается взаимными
обвинениями. Неосознанное желание каждого
избавить себя от персональной
ответственности за отсутствие
удовлетворенности групповым
взаимодействием и результативностью
деятельности приводит к
поиску виноватого, так называемого
«козла отпущения». Им и становится в глазах
большинства членов группы групповой
лидер. Его поведение и деятельность по
установлению целей и задач, а также по
управлению группой подвергаются
критике. В этой ситуации,
если лидер проявит неуверенность
и, признавая законность критики, принимает
обвинения в свой адрес, меняя тактику
или задачи группы по выполнению задания,
то он неизбежно теряет авторитет
и влияние в группе. Одновременно
происходит возврата группы к первой стадии
своего развития. Если лидер продолжает
контролировать ситуацию,
последовательно осуществляя воздействие
на членов группы (дабы прояснить их
индивидуальные роли и задачи, а также
согласовать групповую деятельность),
то постепенно атмосфера в коллективе
начинает меняться по мере сближения
мнений и проявления готовности
членов группы к
компромиссам. Задачами управленческого
лидера на этой стадии развития группы
являются: . обеспечение устойчивой
и ясной связи между индивидуальными
интересами членов группы и целями группы; .
проявление интереса к потребностям и
особенностям членов группы; . определение
критериев групповой деятельности, ценностей
и норм; . мотивация членов группы к достижениям; .
разрешение конфликтов и противоречий; .
проявление отношения к процессам
распределения неформальной власти; .
прояснение индивидуальных и групповых
задач. Конфликты и проявления индивидуальных
мотивов подводят членов группы к пониманию
важности согласия и групповой
сплоченности как факторов
эффективности групповой деятельности.
В группе возрастает персональная
ответственность членов за конечный результат
групповой деятельности. В этой ситуации
группа переходит к третьей стадии развития
– выработке групповых правил взаимодействия
и норм деятельности. Фиксируется сложившийся
баланс силы и влияния членов группы, их
социальные роли и статус в группе. Внимание
группы постепенно переключается с проблем
групповой динамики на проблемы выполнения
задания. В этой связи перед
формальным лидером возникают следующие
задачи: . обеспечение связи декларируемых
ценностей и норм с практикой; . мотивация
развития взаимоотношений и взаимодействия; .
уточнение задач и заданий; . подчеркивание
статуса группы и ее членов; . развитие
мотивации к достижениям; . поощрение инновации
и самостоятельности; . поощрение развития
групповой сплоченности и сработанности. Лидерство
в условиях групповой динамики
и его эффективность определяется
способностями лидера воспринять и
удовлетворить специфические потребности
группы на каждой стадии и выбрать
стиль воздействия (модели поведения)
в соответствии с готовностью
членов группы подчиниться
и выполнить задание. Эффективная групповая
деятельность возможна лишь
при гармоничном сочетании
индивидуальных и групповых
потребностей с обеспечением
необходимых условий для выполнения задания. Даже
небольшой опыт работы позволяет
лидеру заметить различия
подчиненных в проявлении склонности
к определенному типу задания и
реакции на усилия руководителя
по контролю и обеспечению
обратной связи. Специалисты выделяют
два разных типа подчиненных: . подчиненных,
ориентированных на цель; . подчиненных,
ориентированных на задание. Сотрудник,
относящийся к первому типу
подчиненного, предпочитает совместно
с лидером прояснить конечную цель,
свои ресурсы и возможности
(полномочия и ответственность) и оставляет
за собой право самостоятельно
доработать план мероприятий
по выполнению задания. Он с
энтузиазмом принимает вызов постоянно
изменяющейся среды и воспринимает себя
как агента перемен. Подчиненный второго
типа предпочитает получить
от управленческого лидера детальную
инструкцию по выполнению задания,
включающую сроки выполнения,
описание ресурсов и т. д.
Он комфортно ощущает себя
в стабильной обстановке, при устоявшихся
правилах и процедурах. Каждый тип подчиненного
требует от лидера специфического
подхода для максимально эффективного
использования индивидуального
потенциала любого сотрудника. Если
лидер не предпринимал специальных
мер по отбору персонала, отвечающего
определенным требованиям, то, скорее
всего, в составе группы будут
представители обоих типов подчиненных.
В данном случае эффективность
лидера и групповой работы будут
определяться тем, в какой
степени он способен обеспечивать
лидерство всеми типами подчиненных.
Ведь основная проблема лидерства
– поддержание консенсуса и единства
группы на основе общей цели и групповых
ценностей. В результате взаимодействия
членов организации закономерно
возникают противоречия и конфликты.
Социальный конфликт –
это особый вид взаимодействия
двух и более индивидов, между которыми
возникло какое-либо противоречие. В
силу природы человека и социально-психологических
закономерностей взаимодействия людей
невозможно полностью избежать социальных
конфликтов. Поэтому задачей
управленческого лидера является
минимизация его деструктивного
потенциала. В зависимости от характера
конфликта, мотивов участников
и влияния, которое он оказывает
на организационную деятельность,
определяется роль управленческого
лидера в его урегулировании. Лидер
может выполнять роль посредника
между противоборствующими сторонами
или судьи. В первом случае он
сосредотачивает свои усилия
и усилия других конструктивно
настроенных членов организации на
сближении позиций сторон, достижении
согласия по спорным вопросам. Лидер вмешивается
в конфликт или переговоры с целью
оказать помощь в достижении
оптимального решения по предмету
конфликта. Во втором случае лидер, опираясь
на статусную власть и/или
власть личностного авторитета,
оценивает ситуацию и
принимает решение о прекращении
конфликта конкретным способом. Он выносит
окончательное решение об оценке действий
участников и мерах по стимулированию
(отрицательному и положительному)
поведения заинтересованных сторон.
3.Формирование
эффективных приемов воздействия
современных руководителей.
Первостепенная значимость
лидерства для эффективности руководства,
его позитивное и негативное воздействие
на управление персоналом придают задаче
влияния на этот феномен особую
практическую важность. Сама
же задача нередко формулируется как
управление лидерством, хотя
такая формулировка далеко не бесспорна.
Среди специалистов до сих пор не завершена
дискуссия о том, является формирование
лидерства управляемым или это стихийный
в своей основе процесс. Иными словами,
лидерами становятся или рождаются? Несмотря
на отсутствие однозначного ответа на
данный вопрос, имеющиеся теоретические
и практические разработки позволяют
говорить об управлении. Проблема
управления лидерством в организации
включает по меньшей мере пять аспектов. 1.
Выявление лиц с прирожденными и (или)
сформировавшимися лидерскими качествами
и их привлечение для занятия руководящих
позиций, постов. Это направление
деятельности может исходить как из тезиса
«лидерами рождаются», так и из признания
возможности целенаправленного формирования
лидеров. В первом случае речь
идет об обнаружении лидерских
способностей и их использовании
в организационных целях, во втором
— о привлечении (или переманивании)
на предприятие уже подготовленных и проявивших
себя лидеров. Существует несколько способов
выявления лидерских способностей.
Это тестирование и другие психологические
методы, особенно широко применяемые к
молодым претендентам на руководящие
должности, а также изучение биографии
и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших
себя людей и т.д. В реальной политике
государства и других корпораций ориентация
на лиц с уже имеющимися лидерскими качествами
находит свое выражение в том, что система
подготовки руководящих кадров среднего
и высшего звена принимает лиц, уже
доказавших свои лидерские способности
преимущественно на низовых,
первичных руководящих должностях. Известный
американский исследователь лидерства
Стивен Кови утверждает, что лидеров можно
найти на всех уровнях деловой активности,
а не только на самом верхнем.
Лучшие лидеры обычно придерживаются
общего комплекса ценностей, в который
входят справедливость, равенство,
беспристрастность, целостность, честность,
доверие. Каждый человек может
определить свою и чужую пригодность
к лидерству с помощью следующих восьми
критериев: 1) непрерывное самосовершенствование; 2)
ориентация на служение другим; 3) излучение
положительной энергии, доброжелательность
и уклонение от восприятия отрицательной
энергии и конфликтов; 4) вера в других; 5)
рациональное распределение времени и
усилий; 6) внутренняя уверенность,
оптимизм, свежий взгляд на
события, восприятие жизни как приключения; 7)
самокритичность, толерантность
(терпимость), признание заслуг
других и их равного права на самовыражение; 8)
забота о физическом здоровье, интеллектуальном
и духовном развитии. 2. Развитие лидерства
— целенаправленное формирование
и углубление соответствующих качеств
и навыков. Данный аспект
проблемы управления лидерством в
организации учитывает возможности
в большей или меньшей степени
формировать и развивать лидерские
способности путем обучения
и самообучения, мотивирования, тренингов
и практического опыта. Для развития
лидерства используется ряд процедур,
теоретическим обоснованием которых
в той или иной мере являются
рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает
«стать лидером», обрести
признание группы, коллектива. Эти
процедуры таковы. a) выработка личной
мотивированности, устойчивого
желания быть лидером, уверенности
в себе, готовности принимать
решения и брать на себя ответственность,
последовательности и упорства в реализации
общих целей, сознания собственной
силы, веры в достижение цели, энтузиазма
и т.п.. b) развитие индивидуальных
интеллектуальных и нравственных
лидерских качеств. Как уже частично отмечалось,
к таким качествам относятся прежде
всего профессиональная
компетентность, порядочность
(честность, соблюдение общепринятых нравственных
норм), без которой, как правило,
трудно, а то и вовсе невозможно завоевать
авторитет; развитый интеллект, который
проявляется в аналитичности, быстроте
понимания сути проблемы, гибкости
ума, предусмотрительности, умении планировать
и ставить цели и т.д.; c) обеспечение
социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с
членами группы полагает культуру
общения, умение ясно и четко
выражать мысли, корректно
выслушивать сотрудников,
делать замечания, давать советы, внимательность,
уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться
их заботами и проблемами,
оказывать им поддержку и т.п.; d) приобретения
умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать
особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна
для лидерства и правильная оценка
ситуации, своих сил и возможностей группы.
Без этого успех групповой
деятельности не достижим. Повторяющиеся
неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера. 3.
Тесная увязка и интеграция индивидуальных
целей и интересов членов группы
с организационными
целями, реализация
потребностей, представительство и защита
интересов как отдельных членов
группы, так и коллектива в целом
Это устраняет почву для
возникновения деструктивных групп
и лидеров, деятельность которых наносит
ущерб организации, а также повышает
авторитет руководителя в глазах сотрудников
и значимость делового лидерства
по отношению к эмоциональному лидерству. 4.
Сочетание в деятельности руководителя
формального и неформального лидерства.
Подчиненные всегда желают видеть
в руководителе не только начальника
или лишенного эмоций и переживаний
сухого технократа, но и человека,
обладающего лучшими нравственными
качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе
лично, но и о сотрудниках. 5. Организационная
интеграция лидеров, обеспечение
конструктивной направленности их
деятельности и устранение деструктивного
лидерства. Интеграция лидеров
предполагает обеспечение
лояльности существующих руководителей,
отбор наиболее способных работников,
мотивированных на реализацию
целей организации, поощрение
их профессионально-должностного роста,
налаживание добрых отношений
и сотрудничества со
стихийно сложившимися группами и их
лидерами, формализация, если
это возможно и целесообразно, лидерства. Большой
ущерб управлению персоналом и деятельности
организации в целом способны нанести
деструктивные лидеры, например лидеры
групп противников нововведений, собутыльников,
расхитителей собственности, взяточников
и т.п. Для устранения такого рода лидерства
возможны различные способы действий. Первый
и самый простой из них
— разрушение системы «лидер
— последователи» с помощью
административных мер. С этой
целью могут использоваться
разные средства: увольнение
деструктивного лидера или перевод
его на другое место работы, изменение
его социальной роли за счет перераспределения
функций или через включение
в группу лиц-соперников, изоляция
лидера, расформирование группы
последователей и прежде всего
перевод на другие участки работы людей,
особенно близких к деструктивному
лидеру. Ослаблению влияния
негативного лидера может
способствовать сокращение коммуникаций
между ним и группой, в частности за
счет перевода лидера в другое помещение,
загрузки его работой, затрудняющей
неформальное общение, и т.д. Второй способ
устранения деструктивного лидерства
— изменение его характера, направленности
и использование способностей и авторитета
лидера с пользой для организации.
Это может быть достигнуто
с помощью индивидуальных бесед,
«приближения» лидера к руководству, проявления
к нему особого внимания, назначение его
на руководящую должность и
т.п. Такой способ борьбы с деструктивным
лидерством обычно не вызывает
болезненной реакции у сотрудников,
их протеста. Однако он не
всегда возможен, а эффективен
лишь тогда, когда неформальный
лидер готов изменить свои ориентации
и подчинить свою активность целям организации. Третий
способ ликвидации деструктивного
лидерства — перехват его основополагающих
функций формальным руководителем,
реализация им тех потребностей
группы, которые осуществляет или пытается
осуществлять лидер. Такого рода лидерство
может быть устранено, например,
за счет повышения внимания
к неформальному общению с
людьми, своевременному и
полному информированию сотрудников,
рассеиванию необоснованных
опасений относительно их будущего. Четвертый
способ устранения негативного для организации
лидерства — подрыв репутации лидера,
его компрометация в его собственных
глазах и особенно в глазах его последователей,
всего коллектива. Это может
быть достигнуто, в частности, за
счет вежливого, но постоянного
показа на собраниях низкой профессиональной
компетентности лидера, сомнительности
его нравственных качеств, беспер-спективности
или опасности тех действий,
к которым он побуждает, и т.п. Внешние
и внутренние условия
лидерства постепенно меняются,
обусловливая новые потребности
в соответствующих лидерских
качествах. Факторами эволюции качеств
лидера можно считать: . изменение внешних
условий; . возникновение новых проблем; .
внутренние изменения организации; . изменения
индивидуальных и групповых ожиданий
и интересов в организации; . изменение
ожиданий и интересов самого лидера. Специалисты
обратили внимание на связь
между продолжительностью пребывания
у власти и развитием определенных качеств
у лидера. Исследование этой зависимости
позволило выделить три основных этапа
лидерства: 1) повышение эффективности
лидерства; 2) постепенное падение эффективности
деятельности лидера; 3) полная утрата
лидером способности к выполнению
собственных функций. Профессиональное
долголетие лидера и продолжительность
каждого из этапов его лидерства зависят
от многих социально-психологических
факторов, но можно сознательно уберечься
от столь печального развития ситуации:
(1) постоянно самосовершенствоваться,
развивая собственную компетентность,
сомоконтроль и самокритичность;
(2) поощрять творческую атмосферу
и командный дух в организации. И тем
не менее для любого лидера
наступает время, когда надо
освободить место для нового лидера, в
котором нуждается организация.
Для самого лидера и организации будет
лучше, если это произойдет вовремя.