Служебное продвижение в организации

Особое внимание организации уделяют  подготовке сотрудников для занятия  ключевых должностей - руководителей. В современных организациях создается  специальная система работы с  резервом. От того, насколько эффективно работает эта система, во многом зависит  успех всей организации, поэтому  управление ею составляет один из приоритетов  высшего руководства.

Современные организации заинтересованы и способствуют профессиональному  росту своих сотрудников на всех уровнях иерархии. Однако существует группа должностей, которым уделяется  особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающих исключительное влияние на развитие организации. Способность  выявлять и успешно готовить будущих  руководителей является сегодня  важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе.

Поэтому современные организации  создают специальные системы  подбора, развития и перемещения, будущих  руководителей (резерва руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Не случайно высшие руководители принимают самое непосредственное участие в этом процессе. Система  подготовки резерва руководителей  предполагает решение трех задач:

1. Выявление сотрудников организации,  имеющих потенциал для 
занятия руководящих должностей;

2. Подготовка этих сотрудников  к работе в руководящей должности;

3. Обеспечение плавного замещения  освободившейся должности 
и утверждения в ней нового сотрудника.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного  внимания со стороны высшего руководства, специалистов по профессиональному  развитию, поддержки руководителей  подразделений.

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее часто  используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению  по службе.

Для успешной подготовки руководящих  кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планировка.

Посредством оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие  способности и навыки требуется  для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в  организации. Это позволяет организации  выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией  для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти  вопросы, руководство может разработать  график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности. Подготовка руководящих кадров в основном ведется  для того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Однако имеется необходимость удовлетворения потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания  своих сил. К сожалению, многие организации  не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности  и продвижения по службе.

В деловой карьере условно можно  выделить несколько этапов:

Подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: целеустремленность, мотивационно - волевые, гибкость, настойчивость, самостоятельность.

Адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: самостоятельность, инициативность, дисциплинированность, целеустремленность.

Стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: избирательность, самокритичность, контакт, заряжает своей энергией других людей.

Этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым -- штабных. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: организаторские, коммуникативные, мотивационно-волевые качества. Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи. На этом этапе требуются следующие профессиональные качества: коммуникативные, инициативность.

Завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к  своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления. Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми  фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить  их наиболее выгодным для себя и  организации способом.

Служебное продвижение в организации  может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные  возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить  руководству, старшинство, общие способности.

Заключение

В современных условиях быстрого устаревания  профессиональных знаний способность  организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников  является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным обучением персонала превратилось в важнейший элемент управления современной организацией.

Профессиональное обучение - процесс  непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам  организации.

Организации создают специальные  методы и системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва  руководителей, развитием карьеры. Сегодня организации рассматривают  профессиональное обучение как непрерывный  процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных  целей, и управляют им соответствующим  образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении  несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников  и теми знаниями и навыками, которыми они обладают. Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой  организацией, так и специализированными  компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ  и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся  и находящимися в распоряжении организации  ресурсами.

Список используемых источников и литературы 

1. Вершигора Е. Е. Менеджмент./ Е. Е. Вершигора; - М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Дораховский И. С. Бизнес и менеджер / И. С. Дораховский и др.; - М.: Азимут-центр, 2008. 
3. Егоршин А.П. Управление персоналом. /А. П. Егоршин.;-изд. Н.Новгород. -М.: НИМБ, 2009.
4. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента./ Н. И. Кабушкин; - Минск: «Новое знание», 2009.
5. Кравченко А. И. История менеджмента./ А.И. Кравченко;- изд. 6.- М.: академический проект,2007.