Социально-психологический портрет руководителя

На организационном уровне этот подход реализовывался в виде устроенных по армейским принципам заводов XVIII в. , жестокой фабричной дисциплины XIX в. , наказывавшей выговорами, штрафами и увольнениями малейшее отступление от правил. Советские учреждения воспроизводили дореволюционную систему в новой идеологической упаковке.

Большинство постсоветских бизнес-лидеров понимают низкую эффективность подобного подхода к управлению и пытаются найти иные способы взаимодействия с последователями. В многообразии индивидуальных решений прослеживаются две разительно отличающиеся тенденции.

Первая связана с реакцией компенсации многовекового пренебрежения личностью человека и коллективистскими чертами национального характера. Она персонифицируется фигурой лидера-отца, для которого забота о последователях является центральной темой деятельности. В создаваемой им компании-семье решения принимаются с учетом их влияния на интересы сотрудников, которые, как правило, активно вовлечены в этот процесс, что делает его длительным и не всегда эффективным.

В организации-семье лидер всегда на виду, активен, охотно общается с подчиненными и раздает подарки на корпоративных праздниках. Увольнение сотрудников превращается для него в личную драму. Системы компенсации в таких компаниях клонятся в сторону эгалитарности, заметную часть составляет неденежное вознаграждение, большое внимание уделяется развитию и обучению персонала. Опросы и статистика увольнений показывают, что российские сотрудники с энтузиазмом работают в таких организациях, однако их операционная эффективность во многих случаях оставляет желать лучшего.

Создателями компаний другого типа становятся индивидуалисты с четко выраженной целевой ориентацией. Для таких лидеров последователи - это в чистом виде инструмент и материал для реализации собственного видения.

Историческим аналогом таких организаций является воровская шайка, прототипом лидера - Степан Разин. Он единолично принимает решения и требует неукоснительный дисциплины в их выполнении, жестко контролирует информационные и финансовые потоки, без сантиментов расстается с уже ненужными сотрудниками. Большую часть времени он находится в тени, контактируя с очень ограниченным числом лиц, однако его незримое присутствие ощущается всеми сотрудниками. У организации низкая степень формализации, но в ней есть неписаные нормы и правила, малейшее отступление от которых беспощадно карается, во многих компаниях- "бандах" существуют особый жаргон. Системы управления рудиментарны, организация не занимается развитием сотрудников, материальное стимулирование ограничивается ключевыми сотрудниками. Такие организации- "банды" бывают очень эффективными в решении конкретных задач и реализации относительно краткосрочных проектов, однако для них характерны высокая текучесть персонала и чисто оппортунистическая стратегия развития.

При всем различии двух типов организаций у них есть несколько общих черт, характерных для современного российского лидерства: "царское" положение лидера и значительная дистанция между ним и подчиненными, даже самыми близкими, составляющими еще один неотъемлемый атрибут отечественного лидера - узкую группу доверенных лиц, частную "боярскую думу". Российские лидеры очень эффективны в индивидуальной коммуникации и во взаимодействии в малых группах, однако избегают публичных выступлений и других контактов с неорганизованными массами своих последователей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.Роль руководителя в становлении коллектива

          Эффективность работы коллектива, его способность решать поставленные задачи во многом зависит от морально-психологического климата, а также от господствующего в группе "настроя" сотрудников, который, при прочих равных условиях, обусловлен, во-первых, качественным составом персонала и, во-вторых, особенностями неформальных отношений между руководителем и подчиненным.

Остановимся на этих проблемах более подробно. Научные исследования и обобщение опыта практической работы свидетельствуют о том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам. Пожилые, напротив, достаточно консервативны, но обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций.

Далее, чисто женские и чисто мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с систематическим обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в некоторых мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и "дурные привычки". Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличностные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

- руководитель не  дает конкретных заданий, но постоянно  досаждает подчиненных большим  количеством вопросов общего  характера;

- "зациклен" на  одной теме в общении с персоналом, например, трудовой дисциплине;

- ежедневно формулирует  новые идеи для выполнения  задания;

- постоянно проповедует  свои замыслы;

- не доверяет  своим сотрудникам, злоупотребляет  мелочным контролем;

- увлекается бумаготворчеством;

- малодоступен территориально  и во времени;

- не имеет готовых  решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что "сильный никогда не унижает" и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа "лентяй", "бездельник", "тупица" и т.д.

Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей — стремление стать "своим" среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

Любой начальник сталкивается с жалобами со стороны своих сотрудников по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного.

Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики — не предатели.

Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая о ситуации, от которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают благодарности, а не наказания.

Если жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать обе стороны, так как нередко бывают неправы и та, и другая сторона. В том случае, если руководитель не в силах решить проблему, ему следует доверить это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

 

 

 

 

 

 

5.Создание в коллективе рабочей обстановки

          В число таких факторов, изучаемых на курсах менеджеров, входит и организация взаимодействия сотрудников. Очень часто ей уделяют недостаточно внимания, считая подобные правила существующими как бы «по умолчанию». Однако на самом деле создание чётких, выраженных в явной форме и зафиксированных письменно правил поведения и взаимодействия существенно повышает эффективность работы сотрудников, находящихся в одном помещении.

В качестве примера приведём несколько правил, которые являются обязательным практически во всех подобных системах правил. Сотрудники должны выносить за пределы комнаты всё, что касается лично их, а не решаемых задач и рабочего процесса. В особенности это касается телефонных разговоров и выражения негативных эмоций. И то, и другое сильно отвлекает коллег и мешает им работать, вынуждая прислушиваться к информации, которая их не касается.

Сотрудник должен заботиться и о том, чтобы его рабочее место, будучи комфортным для него самого, не вызывало недовольства у других. Например, для многих музыкальный аккомпанемент реально повышает эффективность работы, однако наушники должны быть качественными, чтобы музыка не мешала соседям. Это же касается и еды. Лучше всего, если в офисе есть отдельное отведённое для этого помещение. Если нет, нужно выделить отдельный стол или выгородить уголок, но не есть на рабочем месте. Вид сотрудника, который проводит обеденный перерыв на рабочем месте, особенно если у этого перерыва нет фиксированного времени и сотрудники проводят его по очереди, отвлекает других и снижает эффективность их работы.

От сотрудников нужно требовать проявления инициативы как минимум в определенных ситуациях. Обнаружив поломку оргтехники, они должны самостоятельно сообщить о ней, а не ожидать, что это сделает или уже сделал кто-то другой. Информацию для других сотрудников, поступившую в их отсутствие, например, телефонные звонки, нужно записывать, не полагаясь на память. Основой всех этих правил, по сути, является уважение ко времени, весьма актуальное в современном мире жёсткой конкуренции.

 

6.Мотивация

          Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлением кадровой политики любого предприятия. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI. KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. Большинство теоретиков систем мотивации приходили к выводу, что только мотивация на результат является совершенной системой, т.к. обосновывает бизнесу выплаты вознаграждений, а сотрудникам дает возможность получать и увеличивать доход в четкой зависимости к приложенным усилиям.

Выделяют следующие виды мотивации персонала:

• Материальная мотивация
• Социальная мотивация
• Психологическая мотивация

Существуют несколько основных теорий мотивации:

Теория мотивации по А. Маслоу

          Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп: • физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.; • потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира. • социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка; • потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, • потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

В этой теории долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.