Головная группа, возглавляемая Главным
научным консультантом правительства,
на основе 360 рекомендаций, сформулированных
отраслевыми группами, выделила 6 межсекторских
стратегических тем:
— коммуникации и компьютеры;
— новые организмы, генетические продукты
и процессы;
— достижения в материаловедении, инженерии
и технологии;
— повышение эффективности производственных
процессов и
услуг;
— необходимость сохранения окружающей
среды и ресурсов;
— совершенствование понимания и использования
социальных
факторов;
В рамках этих 6 стратегических направлений
головная группа выделила 27 общих приоритетных
направлений для сотрудничества научного
и промышленного сообщества.
Головная группа также сформулировала
5 крупных приоритетов в области инфраструктуры:
— необходимость поддержки высокого
уровня образования и профессионального
обучения (особое значение придается уровню
подготовки школьных учителей в области
науки и техники, от которого зависит квалификация
следующего поколения ученых, инженеров
и технологов);
— дальнейшее поддержание высокого уровня
фундаментальных исследований (особенно
в мультидисциплинарных областях);
— развитие коммуникационной инфраструктуры,
которая позволит Великобритании быть
в центре информационных потоков;
— поддержка инновационного предпринимательства
(финансовые институты и правительство
должны постоянно пересматривать политику
долгосрочного финансирования малого
инновационного предпринимательства
и изучать влияние финансового климата
на инновационную активность);
— необходимость постоянной ревизии
государственной политики и законодательных
рамок (в первую очередь в таких областях,
как защита прав интеллектуальной собственности
в электронных средствах связи, разработка
новых генетических организмов, инвестиции
в прогрессивные коммуникационные инфраструктуры).
В разработке приоритетов участвуют
практически все субъекты сферы НИОКР
страны. Приоритеты определяются как бы
“снизу” и, в результате, не являются
“чуждыми” для научных организаций, что,
как считает Управление науки и технологии
(Office of Science and Technology), облегчает и ускоряет
сам процесс переориентации исследований.
Метод Дельфи как попытка предвосхитить
будущее путем коллективной процедуры
имеет и ряд недостатков. Это сомнения
в достоверности результатов, полученных
путем прямолинейного агрегирования индивидуальных
мнений, в качестве выборки группы экспертов,
представляющей научное сообщество, а
также размытость целей и результатов,
высокая вероятность выработки детерминистского
и пассивного взгляда на будущее, а также
прямое некритичное копирование зарубежного
опыта.
На более низком уровне агрегирования
– региональном, отраслевом или проблемном — в ряде стран, например в Германии проводится
изучение перспективных приоритетов по
методу Мини-Дельфи.
Так, хотя метод Дельфи очень популярен,
его влияние на реальную структуру приоритетов
в большинстве развитых стран следует
все же считать ограниченным. Во многих
странах этот и другие методы выявления
приоритетов часто попадают “на бесплодную
почву”, то есть либо не обеспечены механизмами
реализации, либо уступают место другим
приоритетам, выбранным в соответствии
с политическими или какими-либо лоббистскими
интересами.
ГЛАВА 3. МЕТОД ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ
Дерево целей - это структурированный
иерархический перечень целей организации,
в котором цели более низкого уровня подчинены
и служат для достижения целей более высокого уровня.
Соответственно, наверху
находится главная, генеральная цель организации.
Поскольку достижение генеральной стратегической
цели организации является достаточно
сложной задачей, то производят декомпозицию
цели - разложение цели на несколько более
мелких целей, совокупное достижение которых
приводит к достижению основной цели.
Далее процесс повторяют для каждой более
мелкой цели нижнего уровня до тех пор,
пока в результате декомпозиции цель не
станет достаточно простой, чтобы быть
достижимой, реалистичной и возможной
для исполнения точно в соответствии с
содержанием и в запланированное время.
При построении «дерева
целей» его проектирование идет по методу
«от общего к частному». Прекращение декомпозиции
цели на более мелкие прекращается в тот
момент, когда дальнейший процесс является
нецелесообразным в рамках рассмотрения
Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко
может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.
Построение дерева
целей само по себе представляет лишь
методику разработки стратегии достижения
поставленной генеральной цели. Соответственно,
результат и качество построенной иерархической
совокупности целей зависит в основном
от квалификации специалиста, составившего дерево целей. По аналогии
с обычными инструментами, сам метод представляет
собой инструмент, значительно облегчающий
работу, но результат применения метода
зависит от исполнителя. Если в Вашем распоряжении,
находится, например, паяльник, то с его
помощью, возможно, изготовить, например,
радиоприемник, но само по себе наличие
в ваших руках этого инструмента, не гарантирует
достижения результата.
Рассмотрим данный
тезис на примере. Предположим, что мы
поставили перед собой Генеральную цель
"увеличить прибыль компании". Пока
не будем обращать внимание на "размытость",
неконкретность цели и неопределенность
ее во времени, поскольку данный пример
всего лишь иллюстрирует применение метода
построения дерева целей. Исходя из простой
логики, увеличить прибыль можно двумя
методами - увеличением доходной части
или сокращением расходной. И уже в данной,
относительно простой ситуации, необходимо
сделать выбор между двумя "стратегиями"
увеличения доходности. Даже если мы на
втором уровне составления дерева целей
принимаем как цели второго уровня обе
стратегии, то дальнейшая декомпозиция
целей потребует достаточно высокой квалификации
автора.
На текущем этапе дерево целей выглядит следующим образом:
1. Увеличить прибыль компании.
2. Увеличить доходы.
3. Сократить издержки.
Как методы увеличения
доходов, так и методы сокращения издержек
должны быть не абстрактными, выписанными
из очередного учебника, а иметь прямое
отношение к конкретному бизнесу конкретной
компании. В противном случае, от такого
построения пользы будет не больше, чем
от этого учебника. К сожалению, обычно
пример построения дерева целей представляет
собой просто перечень всех возможных
вариантов стратегий абстрактной организации.
Реальное дерево целей, наоборот, содержит
в себе четкую декомпозицию выбранной автором стратегии.
Итак, в нашем примере
"бесполезное дерево целей" приобретет примерно следующий вид:
- Увеличить прибыль компании.
- Увеличить доходы.
- Повысить цены на продукцию.
- Увеличить объемы продаж каждому покупателю.
- Расширить географию продаж.
- Расширить ассортимент.
- Сосредоточиться на наиболее доходных позициях.
- Увеличить долю рынка
за счет вытеснения конкурентов .
- Сократить издержки.
- Сократить постоянные издержки.
- Внедрить автоматизацию ключевых бизнес-процессов.
- Провести изменение
структуры управления предприятием.
- Провести сокращение персонала.
- Сократить переменные издержки.
- Провести глубокую
автоматизацию производственных процессов.
- Уменьшить материалоемкость изделия.
- Усовершенствовать технологию производства изделия.
Основная ценность
построения дерева целей - отображение
способа достижения Генеральной цели
через составление иерархического перечня
понятных и достижимых целей нижнего уровня.
Если при ознакомлении с деревом целей
по прежнему неясно, как достичь Главную
или какую-либо из целей более низкого
уровня, то дерево целей составлено абсолютно
бесполезно.
Алгоритм построения Древа целей выглядит следующим образом:
1. Постановка цели
Вначале цель формулируется
виде нескольких предложений, которые
отвечают на вопрос «Что?». Что мы увидим,
когда цель будет достигнута: что собой
будет представлять компания, что это
будут за товары и услуги, что будут люди
думать об этой компании и т.п. Поспешная
конкретизация может спровоцировать искаженные
(и даже ложные) представления о целях.
Важнее как можно богаче описать образ
цели. А затем, уже обдумать какие признаки
являются важными для будущего компании.
2. Определение цели
Определение понятия цели поможет
нам установить критерии, по которым в
будущем можно будет убедиться, движемся
мы к намеченной цели или нет и время, когда
мы ее достигнем. Определение поможет
нам разобраться с теми ограничениями,
которые, возможно, мы будем накладывать
на наши цели. Чем более жестко нам удастся
определить понятие нашей цели, тем проще
нам будет установить критерии и ограничения.
Определение стратегической
цели – очень важный этап целеполагания,
так как только он обеспечивает такие
важные качества цели, как:
• Конкретность и измеримость цели.
• Осознанное согласие представителей
различных групп влияния по
поводу выработанных целей.
3. Декомпозиция цели
Стратегическая цель – это
цель, которая отнесена по времени в достаточно
отдаленное будущее, и, как правило, существенно
отличается от того, что мы имеем в настоящее
время. Встает вопрос, какие события и
состояния компании и ее элементов заполнят
временное пространство между настоящим
и будущим. Ответ на этот вопрос и дает
декомпозиция стратегической цели на подцели.
Декомпозиция цели совершается
в виде сложной классификации, которая
допускает сочетание трех видов операций
над понятием, выражающим цель и полученным на предыдущих шагах.
Эти операции определены ниже:
• Таксономическое деление
понятия, выражающего цель. Данное логическое
деление своим результатом имеет иерархию
цели и подцелей, построенную на отношении
«род-вид». Можно в качестве одной из характеристик
стратегической цели взять «снижение
издержек в течение года на 15%». Например,
Вы имеете торговые точки в сельской местности
и в городе, и для этих двух разных видов
торговых точек надо выделить две подцели.
• Деление «часть-целое», выражающего
цель. Часто бывает так, что стратегическая
цель представляет собой сложное понятие,
в котором содержится многоаспектный
набор существенных характеристик цели,
и они обязательно должны быть отражены
в подцелях, чтобы не быть утраченными.
В таком случае требуется аналитическое
расчленение будущего состояния компании,
выраженного в цели. В нашем примере целым
является «снижение издержек в городских
торговых точках на 10%», а частями: «расширение
площадей на 50%» и «оборудование складских
помещений автоподъемниками»
Логическое и аналитическое деления должны
соответствовать определенным требованиям:
• Деление должно быть полным
(адекватным), то есть в ходе деления должны
быть названы все части (виды), которые
в своей взаимосвязи составляют целостный
предмет (класс).
• Деление должно быть исключающим,
то есть выделяемые в ходе его части (виды)
не должны содержать в себе совместно
принадлежащих им элементов (подвидов).
• Деление должно производиться
по одному основанию. Содержание высказывания
о цели может быть сложным и допускает
деления по любым существенным для анализа
основаниям. Но избранное основание должно
выдерживаться до конца и не подменяться
в ходе деления другим.
• Нельзя допускать «скачков»
в делении, когда среди частей более крупного
членения оказывается составная часть
одной из них.
4. Формулирование ограничений
Это такие характеристики цели
(состояния системы, способы поведения,
типы отношений и т.п.), которые с точки
зрения разработчиков целей не должны
иметь место ни при каких обстоятельствах.
Например, «в технологических решениях
мы никогда не пойдем по чужим следам,
даже если бы нам пришлось их прокладывать
заново». Ограничения обычно, будучи принятыми,
не подвергаются пересмотру, так как они
часто связаны с ценностями людей, либо
с ограничениями, которые накладываются
обществом (например, национальные стандарты
безопасности, экологические требования
и т.п.)
5. Анализ вариантов
Когда первый набросок дерева
целей приобрел более или менее законченный
вид, необходимо проделать анализ вариантов
достижения той или иной подцели. Если
формулировка цели отвечает на вопрос
«Что?», то варианты отвечают на вопрос
«Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции
главной цели, тем яснее становится, что
достичь тех или иных подцелей можно различными
путями. Необходимо выбрать наилучшие
и подумать о запасных вариантах. Практика
работы с деревом целей в управленческом
консультировании показывает, что высший
персонал, не имеющий опыта стратегического
управления, часто путает «подцели» и
«варианты», что снижает качество проработок.
Когда получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко
сформулировать задачи для конкретных
подразделений и людей (если, конечно,
старая структура компании окажется пригодной
для реализации новых стратегических
целей).