Содержание и методы подбора персонала в сфере культуры

4 Содержание и методы подбора персонала в сфере культуры

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность  определяющим считалось не профессионализм  и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению  научно – обоснованных профессионально  -квалифицированных требований к должностям.

Отбор персонала – это двусторонний процесс. Не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя. Процесс найма сотрудников есть процесс согласования интересов работодателя и работника.

В прошлом отбор персонала на Западе (а на некоторых предприятиях России и сегодня) считался достаточно простым делом. Начальник лично  беседовал с желающими и принимал решение, руководствуясь своей интуицией  или рекомендацией вышестоящего начальства. Однако, начиная с 60-х годов ХХ века создавались различные формы и методы этой процедуры, повышалась её эффективность и она освобождение от субъективных оценок. Эти методы можно сравнить со ступенчатой системой. На каждой из этих ступень часть претендентов отсеивается, другие отказываются сами. Конечно, многие организации реализуют эту процедуру в различном объёме, исключая или, добавляя какие-либо методы, поскольку это очень дорогостоящее дело, требующее много времени.

• Предварительное интервью
• Заполнение бланка заявления и анкеты
• Тестирование
• Диагностическое интервью (собеседование)
• Проверка рекомендаций и послужного списка
• Медицинское обследование
• Принятие окончательного решения

1. Предварительное интервью

Интервью проводит специалист по персоналу  или начальник отдела кадров. При  этом выясняются только лишь самые  общие данные о кандидате (например, образование, внешний вид, определяющие личностные качества). Уже после  этого удачливые заявители проходят следующие стадии отбора. Беседа может  проходить и по телефону, если прибытие кандидата затруднено (например, он живёт в другом городе).

Наиболее важными пунктами, на которые  обычно обращают внимание при предварительной  отборочной беседе являются: адрес, профилирующее  направление в учебном заведении, оконченные учебные заведения, цель поступления на работу, время пребывания на предыдущих местах работы, желаемая зарплата, цель карьеры, ограничения  по здоровью, общее состояние здоровья, оценки в университете, военная служба, членство в организациях, ближайшая  возможная дата выхода на работу.

2. Заполнение анкеты

Претенденты, прошедшие предварительную  беседу, должны заполнить бланк заявления  или анкету. Ту же последовательность используют и вербовщики. Число пунктов  анкеты должно быть минимальным, и они  должны запрашивать информацию, более  всего влияющую на производительность труда претендента и общие  сведения о претенденте (ФИО, дата и  место рождения, адрес, контактный телефон, семейное положение, образование, опыт работы и др.). Вопросы могут относиться к прошлой работе и к складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Чтобы использовать анкету как метод  отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

3. Тестирование

Одним из методов используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест – это средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Тестирование в качестве вспомогательного приема при выборе наилучшего из кандидатов при приеме на работу становится все более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом письменно, после чего оцениваются  и интерпретируются результаты. В  последнее время все популярнее становится использование автоматизированных тестов, в основном предлагаемых кандидатам на экране компьютера. По окончании  компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые  расчеты и выделяет результат.

Отдельно стоят тесты способностей – методики, диагностирующие уровень  развития общих и специальных  способностей, определяющих успех обучения, профессиональной деятельности и творчества. Такие тесты не применяются в  бизнесе из-за своей сложности  и отсутствия высококвалифицированных  профессиональных психологов, способных  работать с такими методиками. Эти  тесты применяются (вполне успешно) в разного рода спецслужбах ведущих государств мира. Некоторые компании используют при работе с персоналом свои специально разработанные тесты [20; 35].

Достоинства проведения тестирования: объективность, оперативность, нацеленность. Недостатки: тестирование требует определенной подготовки аппликанта; данные, полученные входе тестирования, могут использоваться только на настоящий момент.

4. Диагностическое интервью (собеседование)

Интервью является центральным  элементом и наиболее широко используемым методом отбора. К интервью обычно допускаются 20-30% от общего числа кандидатов, оставшихся после предшествующих этапов отбора. Оно позволяет оценить  широкий набор качеств, необходимых  для работы по предлагаемой вакансии: культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата, его деловые  качеств и др. Многие организации  используют в роли интервьюеров квалифицированных  специалистов-психологов либо других специалистов кадровой службы, прошедших  специальную подготовку. Это особенно важно и в той связи, что  последние годы публикуется достаточно много пособий для лиц, ищущих работу, о том, как наилучшим образом  выдержать интервью и произвести хорошее впечатление при приеме на работу.

Структура и содержание интервью зависят  как от типа интервью, так и от тех задач, которые предстоит  решить в его ходе. Интервью может  проходить в один или в несколько  этапов.

В зависимости от целей  и задач отбора могут использоваться следующие типы интервью:

• структурированное (в основе которого лежит фиксированный набор вопросов);
• неструктурированное (проводимое в свободной форме);
• слабо формализованное (где используются не вопросы, а темы для обсуждения);
• стресс-интервью (в условиях специально смоделированной стрессовой ситуации);
• панельное (проводимое специально созданной комиссией);
• групповое (интервью с группой кандидатов);
• один на один.

5. Проверки рекомендаций  и послужного списка

В тех случаях, когда заявитель  получает отзыв лично для передачи по месту запроса, объективность  оценки не может быть гарантирована, так как многие люди не хотят писать своё истинное мнение о человеке, который  это может прочитать.

Поэтому в последнее время чаще практикуются специальные запросы, в которых прежнего работодателя просят оценить кандидата по определённому  перечню качеств. Ещё более распространены телефонные звонки предыдущему начальнику для обмена мнениями и выяснения, каких либо интересующих вопросов. При такой проверке анализируется  хронологический порядок мест работы, обращается внимание на пробелы и  перемены рабочих мест. При этом учитывается также частота увольнений и то, в какой мере смена рабочего места вела к подъёму или спуску по служебной лестнице. Учитывается  ещё и то, что изменение профессии  служит повышению практического  опыта данного кандидата.

6. Медицинский осмотр

Некоторые организации требуют, чтобы  наиболее подходящие им заявители заполняли  медицинские вопросники или проходили  медицинский осмотр. Причины для  такого требования следующие:

необходимостью знания физического  состояния претендента в момент найма на случай подачи возможных  требований компенсаций из-за ухудшения  здоровья;

необходимостью предотвратить  приём переносчиков заразных болезней;

необходимостью определить, может  ли человек физически выполнять  предлагаемую работу.

Одной из форм медосмотра является генетический отбор, предусматривающий использование  различных анализов с целью выявления  у кандидата особых черт, предрасполагающих (или наоборот) его к работе с  различными химикатами. Например, заявитель  с повышенной чувствительностью  организма к токсинам, используемым в производстве, немедленно отсеивается  в процессе отбора. В последние  годы на Западе широко обсуждается  комплекс вопросов, связанных с проверкой  на предмет употребления наркотиков. Это проблемы как этического и  юридического порядка, так и медико-биологического, так как достоверных на сто  процентов тестов пока ещё не существует и в трети случаев результаты их оказываются ошибочными.

7. Решение о приеме  кандидата на работу

Решение о приеме кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально  объективным, и следует принять  все необходимые меры, чтобы исключить  возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема  анализа результатов, полученных на всех этапах отбора, и четкие принципы, лежащие в основе принятия окончательного решения.

Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2003. - 637с.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. –  Москва – Новосибирск: «ИНФРА –  М», 2001. – 312с.

Розанова В. А. Психология управления, М., Бизнес-школа «Интел-Синтез» 2002. – 400с.

Зайцев Г. Г. Упраление персоналом: Учебное пособие – СПб.: Северо-Запад, 1998.- 346с.

Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика,1998.- 264с.

Королевский М.И. Поиск и отбор  персонала. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998.- 254с.

Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: Опыт ФРГ. – М.: Дело, 1992. – 365с.

Зудина Л. Н. Организация управленческого  труда: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М  – Новосибирск: НГАЭиУ, 1997. -316с.

Грачев М. В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело .1993. – 247с.