Сопротивления стратегическим изменениям

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение

Высшего профессионального  образования

Российский Государственный  торгово-экономический университет

Омский институт (филиал)

Кафедра «Менеджмент и  право»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Стратегический  менеджмент»

Тема: «Сопротивления стратегическим изменениям»

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила:

Студентка 3 курса ФУП

Группы М31

Специальности 080507

«Менеджмент организации»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Омск 2010 г.

Оглавление

Введение 3

Понятие сопротивления  и его признаки 4

Стили  проведения  изменений 6

Виды сопротивлений  стратегическим изменениям 8

Пример 11

Заключение 12

Список использованной литературы 13

 

Введение

Практический опыт менеджмента  показал, что существенные изменения  в стратегической ориентации организации, обусловленные либо внедрением формальных процедур стратегического планирования, либо неформальными причинами встречают  сопротивление со стороны организации. Сопротивление планированию – явление  не случайное, у него своя логика, его  не преодолеть одними призывами со стороны руководства.

Реализация стратегии не следует  автоматически за ее разработкой; зачастую она сама себе создает препятствия, которые могут свести к нулю усилия в области планирования. Однако подход к стратегическому планированию и его реализации как к двум последовательным и независимым  процессам пренебрегает тем фактом, что способ планирования оказывает  определяющее воздействие на реализуемость  решений.

Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда  организационное изменение влечет за собой нарушение сложившихся  поведения, критериев и структуры  управления.

Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление  не только планированию, а всему  процессу перемен. Это сопротивление  – не случайность, а фундаментальная  проблема, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии.

Итак, цель контрольной работы сводится к тому, чтобы изучить особенности сопротивлений стратегическим изменениям. Достижение цели подразумевает решение поставленных задач:

• Дать определение понятию сопротивление и рассмотреть его признаки;
• Определить стили проведения стратегических изменений;
• Изучить виды сопротивлений стратегическим изменениям.

Объектом исследования являются стратегические изменения, а предметом – сопротивления.

Источниками для написания данной контрольной работы послужили материалы  таких авторов как Люкшинов А. Н., Иванова Л.А., Смирнов Н. Н. и многие другие.

 

Понятие сопротивления и его признаки

Выполнение стратегии  предполагает проведение необходимых  изменений, без которых даже самая хорошо проработанная стратегия может потерпеть провал. В силу этого с полной уверенностью можно утверждать, что стратегические изменения — это ключ к осуществлению стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации очень  сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

• уменьшить  до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);

• установить статус-кво  нового состояния.

Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Сопротивление – многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось всегда в ответ на любые изменения.

Признаки сопротивления:

• отсрочки начала процесса изменений;
• непредвиденные отсрочки внедрения и прочие осложнения, замедляющие изменения и увеличивающие расходы по сравнению с запланированными;
• попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

После того как изменения все-таки были осуществлены, отмечается характерное  отставание в получении результатов  от них.

В табл. 1 приведены признаки организационного сопротивления. Эти и подобные высказывания можно услышать в организации, внедряющей изменения.

Отношение к изменению  может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов (рис. 1.):

• принятие или  непринятие изменения;

• открытая или  скрытая демонстрация отношения  к изменению.

 

 

Таблица 1

Признаки организационного сопротивления

 

Высказывания, характерные  при сопротивлении изменениям в организации	Сущность высказывания
• Терпение и труд все перетрут	Отказ
• Начнем новую –жизнь с понедельника	Откладывание на потом
• Не сыграть бы в ящик	Неопределенность
• Новый клич разбил паралич	Отсутствие внедрения
• Чем больше тратим краски (на лозунги),  тем меньше верим в сказки	Стратегическая неэффективность
• Чего босс не знает, от того и не страдает	Саботаж
• Давайте вернемся назад к настоящей  работе!	Отступление

Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений. Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                

 

 

 

 

 

Рис. 1. Модель  «Изменение – сопротивление»

 

Уменьшению сопротивления  изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения.

Для того чтобы  уменьшить потенциально возможное  сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения зависит от того, как  руководство будет его осуществлять. Менеджеры должны помнить, что, проводя изменение, они должны демонстрировать уверенность в его правильности и необходимости стараться быть по возможности последовательными в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимания на небольшое сопротивление изменению и спокойно относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление прекратили.

Сопротивление находится в прямой зависимости от скорости изменений. Сопротивление переменам пропорционально  силе ломки культуры и структуры  власти, происходящей из-за перемен. Применительно  к конкретной ломке сопротивление  будет обратно пропорционально  периоду времени, в течение которого происходит изменение.

Относительно скорости процесса внедрения  изменений установлено, что если изменения проводятся постепенно, то они затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае имеет место локальное сопротивление, не получающее поддержки от подразделений  организации, которых оно не затрагивает.

Не все стратегические изменения  вызывают сопротивление: группы и индивиды, чья культура усиливает свои позиции  благодаря изменениям, и (или) те, кто  намеревается добиться руководящего положения, приветствуют и поддерживают изменения, но поддержка, эта, зачастую, бывает вялой. [1, с. 180 - 182]

Стили  проведения  изменений

Большое влияние  на то, в какой мере руководству  удается устранить сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в очень специфических ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве случаев более приемлем стиль, при котором руководство уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону тех, кто изначально противился им. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов проведения изменений привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий из того, что разрешение конфликта предполагает наличие победителя и побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство демонстрирует низкую настойчивость и в то же время не стремится к поиску путей сотрудничества с несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное стремление руководства к кооперации с теми, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном слабом настаивании на принятии выработанных им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство стремится как к тому, чтобы реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы установить отношения кооперации с несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных пяти стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то – менее. Все зависит от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать характер конфликта. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начало.

- Если доминирует негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, и в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта.

- Если же конфликт  приводит к позитивным результатам,  таким, например, как выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, который способствовал бы возникновению как можно более широкого спектра положительных результатов изменения.

Проведение изменения  должно завершаться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, а было принято членами организации и стало реальностью. Поэтому руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально установленными новыми структурами или нормами отношений. Если действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое. [4, с. 67 - 70]