Сопротивления стратегическим изменениям

Виды сопротивлений стратегическим изменениям

Существует два вида сопротивлений  стратегическим изменениям:

1. Индивидуальное и групповое – в основе лежит активная оппозиция изменению.

Индивидуальное сопротивление  изменениям можно проследить по реакции отдельных лиц. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в безопасности, например, когда менеджер не уверен в результатах и последствиях изменений:

• вынужден рисковать, а это противоречит его натуре;

• чувствует, что в результате изменения  он может оказаться лишним;

• не способен выполнять новую роль, отведенную ему в результате изменения;

• чувствует, что «потеряет лицо»  в глазах руководства;

• не способен и (или) не желает обучаться  новым видам деятельности и осваивать  новый стиль поведения.

Менеджеры, помимо того, сопротивляются изменениям, когда их позиции в  системе организационной власти оказываются в опасности: когда  вознаграждение за их труд может сократиться  либо когда их контроль над организационными ресурсами, влияние на процесс принятия решений могут ослабеть, а также если возможно падение их престижа и репутации.

Однако не все менеджеры одинаковы. Поэтому ответ каждого менеджера на изменения зависит от силы его личности и индивидуальной гибкости. Сопротивление, оказываемое менеджером, в каждом конкретном случае изменения культуры и структуры власти зависит от силы его убеждений, готовности постоять за себя, движущих мотивов, отношения к познанию и к изменениям. [1, с. 182]

Групповое сопротивление  изменениям существует наряду с индивидуальным и гораздо в большей мере характеризуется стабильностью и постоянством, чем сопротивление индивидов. Намного легче воздействовать на одного человека, когда он стоит на пути прогресса, чем изменить культуру и структуру группы или лишить ее влияния.

Социологическая литература и практический опыт показывают, что группы руководителей, имеющие общие задачи и обязанности, вырабатывают через определенный промежуток времени одинаковые взгляды и  поведение; устанавливают критерии и нормы, оправдывающие определенный тип поведения и осуждающие иной. Например, на некоторых организациях и учреждениях лозунг «Мы не раскачиваем  лодку» имеет силу указа. В организациях-новаторах  бытует мнение: «если это не ново, то это плохо». В группах складывается точка зрения на то, какая информация относится к общей задаче, а  какая не относится к делу.

Сила сопротивления, оказываемая  группой, пропорциональна характеру и масштабу угрозы ее власти, степени, в которой возникающие изменения нарушают признанные ими ценности и нормы, их соответствию информации, расцениваемой как имеющей отношение к делу, а также тому, отличается ли предлагаемая модель реальности от той, которой придерживается данная группа.

2. Системное – в основе лежит некомпетентность организаций.

Появлению системного сопротивления  способствуют:

• двойственность деятельности организации;

• несоответствие управленческого  потенциала процессу выработки и  реализации стратегии;

• низкий профессиональный уровень менеджеров, не достаточный для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности.

Двойственность деятельности организации выражается в осуществлении ею двух различных и дополняющих друг друга видов деятельности.

Чтобы иметь текущий доход и  существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого периода времени, организация должна производить  продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для организации это  означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надежное послепроизводственное обслуживание и т.д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, организации обычно стараются упрочить свое положение на рынке путем агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Конкурентная деятельность - это деятельность, направленная на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства.

В современных условиях границы  роста заметно сужаются. В результате организации концентрируют свое внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической. Стратегическая деятельность – это деятельность организации, направленная на замену традиционной продукции организации новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.

В первой половине столетия на указанный  вид деятельности выделялась ничтожная  часть бюджетных средств, а управляющие  уделяли ей минимальное внимание. Обычно все сводилась к модификациям с целью увеличения выпуска продукции; крупные стратегические перемены происходили  редко.

С усилением нестабильности среды  внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что эта деятельность буквально  приковала к себе внимание управляющих.

Несоответствие управленческого  потенциала процессу выработки и  реализации стратегии. По мере роста внимания к стратегии значимость производственных проблем не уменьшалась. Напротив, обострение конкуренции и появление рынков глобального масштаба сделали их еще более значимыми и сложными. Поэтому суммарная загруженность менеджеров быстро возрастала.

Всякий раз, когда стратегия  требовала новой технологии, маркетинга или «ноу-хау», потребности в увеличении производственно-хозяйственного или  научно-технического потенциала удовлетворялись. Однако потребностями в увеличении управленческого потенциала (кадров), как правило, пренебрегали, и возрастающий объем стратегической работы сваливали  на плечи управляющих производством, создавая тем самым перегрузки в  системе управления.

В условиях дефицита управленческого  потенциала для предотвращения перегрузок в большинстве случаев поступались  стратегической деятельностью, а на первое место выступала текущая  производственная деятельность. В конечном счете недостаток управленческого потенциала для решения стратегических задач сказался на результатах: реализация стратегических проектов безнадежно отставала от планов.

Сопротивление в системе (организации) возникает из-за перегрузок стратегического  характера. Всякий раз, когда внимание менеджеров разрывается между текущей  операционной деятельностью и решением стратегической задачи, первая всегда вытесняет вторую. В любой конкретный момент сопротивление системы будет  зависеть от разности между имеющимся  и необходимым для решения  стратегической задачи потенциалом. Всякий раз, когда происходит значительное увеличение стратегического бюджета, не сопровождающееся численным увеличением  управляющих, стратегические перегрузки приводят к отсрочкам, перерасходу  средств и срыву стратегических программ.

На первый взгляд представляется желательным  в первое время, до создания стратегического  управленческого потенциала, выделить часть действующего производственно-хозяйственного потенциала для решения стратегических задач. Но такое решение скорее увеличит, чем снизит сопротивление, по той  причине, что производственно-хозяйственные  подразделения недостаточно оснащены для выполнения стратегической работы.

Низкий профессиональный уровень менеджеров для выполнения текущей производственно-хозяйственной  и стратегической деятельности – важный фактор, способствующий появлению системного сопротивления. Бытует мнение, что менеджеры, обеспечивающие своим организациям рост и доходность, могут мгновенно превратиться в хороших стратегов. Однако это не соответствует действительности.

Таким образом, можно выделить три  составляющие сопротивления системы:

• конфликт, возникающий при установлении приоритета работ, который подавляет  стратегическую активность в пользу текущей производственно-хозяйственной деятельности;

• стратегическая перегрузка, создающая  узкие места, рост расходов и срывы;

• стратегическая некомпетентность, ведущая к нереальной и неэффективной  стратегии. [1, с. 185 – 188]

Пример

Контраст между двумя аналогичными изменениями, одно из которых вызывает серьёзное сопротивление, а другое нет, наглядно представлен в недавнем прошлом внедрением долго срочного и стратегического планирования. Оба вида появились на свет с разницей в несколько лет, но их «пути‑дороги» различны.

Следует напомнить, что долгосрочное планирование, введённое в 50‑е годы, является методом экстраполяции прошлых тенденций развития фирмы на будущее. Оно не нарушает, а углубляет и подтверждает историческую модель реальности и культуры.

Изменения в политике фирмы здесь  незначительны, так как этот «перевёрнутый  вверх дном» процесс не угрожает установившейся структуре власти. Более  того, долгосрочное планирование позволяет  могущественным группам ещё более  обосновать свои традиционно сложившиеся  претензии на ресурсы, в то время  как слабые группы продолжают оставаться слабыми.

Идея долгосрочного планирования очень быстро завоевала популярность. Обследования показали, что большинство  средних и крупных фирм США  взяли его на вооружение.

Иная история у стратегического  планирования. Несмотря на энтузиазм  и популярность, оно внедрялось очень  медленно. Лишь в конце 70‑х годов ведущие фирмы стали систематически заниматься стратегическим планированием. Было отмечено немало случаев энергичного противодействия, а подчас и саботажа этой затеи.

Причина таких драматических различий заключалась в том, что стратегическое планирование обычно изменяет культуру и политику фирмы, сложившийся порядок  вещей. Цель такого планирования —  изменить историческую модель реальности, а в иерархическом плане оно  увеличивает влияние и власть управляющих высшего звена. Поэтому  стратегическому планированию в  организациях часто показывают сильное  сопротивление. [5]

 

 

 

 

Заключение

Стратегические изменения  многое обещают одним людям в  организации в плане перспектив карьерного и профессионального  роста и угрожают другим, которые  могут опасаться утратить свое положение  в организационной иерархии или  вовсе лишиться должности. Поэтому  люди в организации реагируют  на перспективы стратегических изменений  по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно  действующими противниками, оппозицией, третьи — пассивными наблюдателями  за развитием событий. Но все они  оказывают влияние на осуществление  стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком  сопротивлении нет ничего удивительного  и тем более патологического: большинство людей стремятся  к стабильности и предсказуемости  своего существования и опасаются  революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о  том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов  общения, поведенческих стереотипов  и норм. Следовательно, они легко  реагируют на призывы к сопротивлению  изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп  нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации

Сопротивление является естественной реакцией групп и отдельных лиц  на перемены, угрожающие их культуре и  влиянию.

Сопротивление переменам  связано с нарушением преемственности  культуры и власти; его сила зависит  от скорости нарастания перемен.

Уровень сопротивления снижается  под воздействием положительного или  отрицательного (соответственно) отношения  групп и отдельных лиц к  переменам в организации. Снижение сопротивления зависит от осознанного  содействия выживанию организации. Опыт показывает, что имеется тенденция  недооценивать как угрозы выживанию, так и содействие успеху.

С началом внедрения изменений  следует выделить силы для устранения остаточного сопротивления. Изменение  стратегии следует узаконить  и продолжать до того, как закончится перестройка производства.

Если установлено, что  спонтанное явление случайно и за ним не последуют другие, изменение  следует планировать как единичное  мероприятие. Если существует вероятность  повторения явлений, на фирме необходимо разработать гибкую стратегию и  потенциал для осуществления  перестройки производства.

 

Список использованной литературы

1. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
2. Панов А. И. Стратегический менеджмент: Учеб. пос. – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 240 с.;
3. Смирнов Н. Н. Стратегический менеджмент. – Спб: Питер, 2002. – 128 с.;
4. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для специальности 080501.05 – «Менеджмент (по отраслям) / Составитель: Иванова Л.А. – 2006. – 176 с.
5. http://vernikov.ru/management/strategija/item/209-strategicmanagement.html

 

 

 

 

 

 

11.01.2010_________________/Адырбаева Д. Г/