Состав документов кадровой службы по движению персонала

 
 

ПЛАН 

1. Управление текучестью кадров

2. Должностные обязанности начальника отдела кадров

3. Состав документов кадровой службы по движению персонала

Вывод

Список литературы  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Управлению  текучестью кадров

 

       Под движением кадров предприятия понимается совокупность всех  случав поступления на предприятие  работников  извне  и  всех  случаев  выбытия  за пределы  предприятия.  В  прежние  годы  эта  проблема  привлекала  вниманиеэкономистов в связи с тем несомненным  ущербом,  который  текучесть  наноситнародному хозяйству страны.

            При рассмотрении  проблемы  движения  кадров  на  предприятии  следует начинать с анализа текучести рабочей силы. Под текучестью обычно  понималось то явление,  которое  представляется  непосредственной  причиной  указаного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы. Сегодня текучесть кадров — также одна из многих  проблем,  с  которыми сталкиваются современные  предприятия.  Следует  различать  ее  естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала  и  повышенный,  вызывающий значительные  экономические  потери.   Естественный   уровень   способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит  непрерывно и не требует  каких-либо  чрезвычайных  мер  со  стороны  кадровых  служб  и руководства.  Часть  работников  уходит  на  пенсию,  часть  увольняется  по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в  таком  режиме живет каждое предприятие. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае  издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока  кадров. Как правило, отток связан  с  увольнением  работников.  За  последнее  время наиболее остро проблема массовых увольнений  возникает  в  виде  реакции  на экономико-политическую  ситуацию,  взять  хотя  бы  последствия  кризиса   в августе  1998  года,  когда  наблюдались  массовые  сокращения   работников, например,  финансовой  сферы.  Затем,  приспособившись  к  новым   условиям, предприятия  были  вынуждены   опять   набирать   персонал.   В   результатенепродуманной политики  повального  сокращения  персонала  и  последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

       Высокий уровень текучести кадров почти  всегда указывает  на  серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием  в  целом,  это своего рода индикатор  неблагополучия,  хотя  в  некоторых  случаях  урівень текучести  высок  из-за  специфики  производства  (например,  большой  объем сезонных работ). Поэтапно приведение уровня  текучести  к  приемлемому  значению  можно представить  в  частности   через   возможность   планирования   предстоящих увольнений,  увязки  процессов  увольнения  с   процессами   найма,   помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других  вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из  конкретной  ситуации на предприятии.Вся   деятельность   по управлению текучестью кадров в рамках  общего  управления  персоналом  можно представить в виде следующих последовательных этапах:

       1 ЭТАП. Определение уровня текучести  кадров.

         На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос  -  является 

уровень  текучести  настолько  высоким,  что   приводит   к   необоснованным

экономическим потерям, недополучению прибыли  предприятием?  Отмеченный  вышеуровень  в 3-5% не  должен  восприниматься  как  некий  индикатор,  поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов –  отраслевая принадлежность,     технология     производства,     трудоемкость     работ, наличие/отсутствие  фактора  сезонности  в  производственном  цикле,   стиль руководства,  уровень  и  принципы  корпоративной  культуры.   Поэтому   при определении индикативного уровня следует провести анализ  динамики  трудових показателей  предприятия  за  возможно  больший  период  времени  (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести. 

       2 ЭТАП. Определение уровня экономических  потерь, вызванных текучестью кадров.

       Это очень важный этап и в то же время  один  из  наиболее  трудоемких,

поскольку для его проведения необходимы специальные  данные. Дело в том,  что с  началом  проведения  в  стране  экономических  реформ  одним  из   первых управленческих  аспектов,  которым  стали  пренебрегать  предприятия,  стало нормирование    труда,    изначально     призванное     выявлять     резервы

производительности  труда.  Предприятий,  на  которых  ведется  учет  затрат

       рабочего  времени, разрабатываются, соблюдаются  и регулярно  пересматриваются трудовые  нормы,  на  сегодняшний  момент  можно  назвать  единицы.   Однако проблемой следует заниматься в любом  случае,  поэтому  необходимо  хотя  бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом  случае  в  основном складывается из следующих показателей:

       1.Потери рабочего времени:

       — временной интервал между увольнением  сотрудника и  принятием  нового работника, в течение которого  незаполненное  рабочее  место  не  производит продукцию;

       2.Потери, вызванные проведением процедуры увольнения:

       —  выплаты  выходных  пособий  увольняющимся  работникам   (если   они производились).

       — затраты рабочего времени сотрудника  кадровой  службы,  оформляющего увольнение;

       3.Потери, связанные с судебными издержками, связанными  с  незаконным увольнением,  последующим   восстановлением   и   оплатой   времени вынужденного  прогула.  Эта  статья  потерь   может   быть   весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики.

       4.  Потери,  вызванные  проведением  процедуры  найма  работников   на вакантное рабочее место: 

       —  затраты  на  поиск  кандидатов  (объявления  в  средствах  массовой

       информации, рекламные щиты с объявлением  о  приеме  на  работу  и  др.); 

       —  затраты на отбор  кандидатов  (затраты  рабочего  времени  кадровой  службы,

       — затраты, вызванные оформлением  принятых на работу (затраты  рабочего времени работников кадровой  службы,  осуществляющих  данное  оформление,  и финансовые затраты на эту процедуру);

         — прямые затраты по поиску, отбору  и  оформлению  кандидатов  в  виде оплаты  услуг  кадровых   агентств,   организаций,   осуществляющих   підбор персонала.

       — затраты на проведение  трудовой  адаптации  работника,  обучение  на рабочем месте (наставничество,  самообучение,  помощь  коллег  по  работе  и др.);

         — затраты на обучение с  отрывом от производства;

       5. Снижение   производительности   труда   сотрудников,   решившихся уволиться.

       6.Затраты  на  формирование  стабильных   трудовых   коллективов   с нормальным социально-психологическим климатом.  

       3 ЭТАП. Определение причин текучести  кадро.

       Высокий  уровень  текучести  кадров  может  быть   вызван   спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо  несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой  нет  и  никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия,  чтобы  отыскат узкие  места  в  системе   управления   предприятием. 

       4 ЭТАП. Определение системы мероприятий,  направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

       Для этого меры можно разделить на три основные группы:

         — технико-экономические (улучшение   условий  труда,  совершенствование системы   материального    стимулирования,    организации    и    управления производством и др.);

         — организационные  (совершенствование   процедур  приема  и  увольнения работников, системы  профессионального  продвижения  работников  и  др.); 

       — социально-психологические (совершенствование стилей и  методов  руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

         Предлагается также выделить  в  качестве  действенной   меры  внедрение принципов аутплейсмента в работу кадровых  служб  предприятий  (т.е.  помощи увольняемым     работникам      –      психологической,      информационной, консультационной). Преимущества – это одна из  немногих  мер,  не  требующих значительных  материальных  затрат  (за  исключением  случаев  когда   может потребоваться   проведение   специальных   психологических    тренингов    с увольняемыми или обращение за помощью в кадровые агентства).

       Так,  увольняемого  работника  можно  обеспечить  пакетом  информации, документов,    консультаций.    Работнику    могут    быть     предоставлены рекомендательные   письма;   обязательная   психологическая    консультация; обучение методам поиска работы; обучение  работы  с  кадровыми  агентствами; консультация  по  порядку   обращения   на   биржу   труда,   предоставление соответствующих  документов,  информирование  о   сроках;   консультация   и памятка, как вести себя  на  собеседовании;  грамотно  составленное  резюме; список кадровых агентств.

       Это позволит:

       - снизить количество претензий  от уволенных, в  том  числе   количество судебных исков (выплат по ним);

        - уменьшить число компенсационных  выплат увольняемым сотрудникам;

        - сохранить положительный имидж  компании;

       - остаться в хороших отношениях  с увольняемым сотрудником. 

       5 ЭТАП Определение эффекта от  осуществления разработанных мер,

совершенствование процедуры увольнения, преодоление  излишнего уровня

текучести. Наконец,  при  разработке  программы  устранения  излишней   теку чести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на  проведение названных  мероприятий  и   потерь   из-за   излишнего   уровня   текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же,  как  и  с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение  проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск  других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом. 

2. Должностные обязанности начальника отдела кадров

 

     Функциональный  менеджерили начальник отдела кадров возглавляет работу по комплектованию предприятиякадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации всоответствии с  целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимисявнешними и внутренними  условиями его деятельности, формированию и ведению банкаданных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении.

     Организует  разработкупрогнозов, определение  текущей и перспективной потребности  в кадрах иисточников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установленияпрямых связей с учебными заведениями и  службами занятости, контактов спредприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутрипредприятия об имеющихся  вакансиях, использования средств  массовой информациидля помещения  объявлений о найме работников.

     Принимает участие вразработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Осуществляет работу поподбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных иделовых качеств, контролирует правильность использования  работников вподразделениях предприятия.