Совершенствование кадровой политики организации

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках подобной мега-программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

3. Кадровые мероприятия и кадровая стратегия

Кадровые мероприятия — это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

1) Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

2) Стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

3) управление стратегическими  возможностями – выявление внутреннего  потенциала организации для адаптации  в быстро меняющейся среде (прогнозируются  не только будущие проблемы  к пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем):

4) управление стратегическими  задачами в реальном масштабе  времени – разработка и реализация  постоянно корректирующейся программы.

В зависимости от фазы менеджмента, практикуемого в организации, а также уровня планирования можно выделить кадровые программы разного типа, ориентированные на решение оперативных, тактических или стратегических задач. Программы включают в себя различные кадровые мероприятия, отдельные направления работы и проекты, направленные на повышение качества персонала, развитие его способности решать задачи, диктуемые этапом развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (табл. 2).

Безусловно, содержание кадровых программ, описанных выше, определяется и представлением о траектории развития организации в целом, и тем целевым выбором, который обычно делают собственники или высшее руководство.

Таблица 2

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

 

1. Открытая кадровая политика

 

Предпринимательская

 

(стадия формирования) Привлечение  молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования  о фирме. Формирование требований  к кандидатам Поиск перспективных  людей и проектов, создание банка  кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми  агентствами Отбор менеджеров  и специалистов под проекты

 

Динамического роста

 

(стадия интенсивного  роста) Активная политика привлечения  профессионалов, распространение информации  о возможности реализации венчурных  проектов Разработка принципов  и процедур оценки кандидатов  и работы. Обучение управленцев? формирование горизонтальных и  вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов  Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в  документах и правилах. Набор  персонала под конкретные виды  работ. Адаптация персонала

 

Прибыльности

 

(стадия стабилизации)

 

Ликвидационная

 

(стадия кризиса) Разработка  новых форм организации труда  под новые технологии

 

Не рассматривается Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест

 

Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)

 

Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости. Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи

 

2. Закрытая кадровая политика

 

Предпринимательская (стадия формирования)

 

Создание собственных (фирменных) институтов Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии Привлечение друзей, родственников и знакомых

 

Динамического роста (стадия интенсивного роста) Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный? Япония) Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении.

 

Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала

 

Прибыльности (стадия стабилизации) Разработка схем оптимизации труда, сокращение трудовых затрат Реализация программ обучения управленческого персонала.

 

Разработка социальных программ Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма"? совмещение

 

Ликвидационная Не рассматривается Проведение программ переподготовки

 

Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации и разработку проектов преодоления кризиса

 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов: внешние по отношению к организации и внутренние.

 

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:

 

1) нормативные ограничения; 2) ситуация на рынке труда. Например, присутствие в нормах некоторых  стран запретов на применение  тестов при приеме на работу  вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень  изобретательными в проектировании  программ отбора и ориентации  персонала.

 

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

 

Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы следует учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

 

Наиболее значимыми представляются следующие факторы:

 

1) цели предприятия, их  временная перспектива и степень  проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение  прибыли и затем сворачивание  работы, требуются совершенно иные  профессионалы по сравнению с  предприятием, ориентированным на  постепенное развертывание крупного  производства со множеством филиалов;

 

2) стиль управления, закрепленный  в том числе и в структуре  организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным  образом, организации, предпочитающей  принцип децентрализации, показывает, что им требуется различный  состав профессионалов;

 

 

3) условия труда. Привлекают  или отталкивают людей такие  характеристики работ, как:

 

- степень требуемых физических  и психических усилий;

 

- степень вредности работы  для здоровья;

 

- месторасположение рабочих  мест;

 

- продолжительность и  структурированность работы;

 

- взаимодействие с другими  людьми во время работы;

 

- степень свободы при  решении задач;

 

- понимание и принятие  цели организации.

 

Как правило, наличие даже небольшого числа не привлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации;

 

4) качественные характеристики  трудового коллектива. Так, работа  в составе успешного коллектива  может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной  работе и удовлетворенности трудом;

 

5) стиль руководства. Независимо  от стиля руководства, предпочитаемого  конкретным менеджером, важны следующие  его цели:

 

- максимальное включение  мастерства и опыта каждого  сотрудника;

 

- обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы;

 

- получение адекватной  информации о работниках, способствующей  формулированию целей, задач кадровой  политики в программах организации.